建材家居终端开源节流课件.pptxVIP

开源—渠道拓展 节流—成本管理 开源节流 课程目标 了解渠道的基本概念 把握渠道建设的阶段策略 建立渠道团队及明确分工 通过渠道扩张去创造最大业绩量 了解成本管理的基本概念 成本控制的阶段策略 培养团队成本控制意识 赢 在 渠 道 渠道的非一般意义 渠道是企业最重要的资产之一 产品 资产 资本 企业最重要的资产：人、品牌、渠道 终端渠道拓展建设 地区地图的版块划分 购买一张当地的地图。 熟悉了解市场地理环境。 清晰标注出自己根据地的位置、所有目标楼盘小区的位置、所有大型建材集聚地位置、目标家装设计公司位置、主要竞争对手的位置等。 按照楼盘小区的分布去命名版块名称。 从地图找到找到一定的营销策略。 建材家具行业渠道资源管理 店面自然客流 将优势发挥到最大，让客户认同。 专业化体现，提升人的优势。 先服务，后压力。 让所有短期意向客户留下资料。 对店面销售的综合能力有着非常强的要求。 多元化产品配套 以稳定主要产品业绩为核心。 迅速加入各种同类单项产品的销售策略。 良好的员工激励制度（改变薪酬）。 员工综合（销售+技能）能力的培训与提升。 不同职能员工之间的配合与默契。 电话营销 分工合作：业务 店面销售 业务：收取客户信息（小区业主名单）。 店面销售：筛选有效客户（短信或电话拜访，技巧性）。 定时相互反馈、讨论、总结。 业绩利益合理分配。 网络营销 提高品牌效应及知名度。 在当地最知名、最权威的建材家居网站做定时定量的广告。 在当地最知名、最权威的建材家居论坛版定时定量的块发帖炒作。 将网络客户严格归类，对此类型客户的订单加强关注，力求做到不出大问题。 由店面部分设立专人负责开展。 二线客户 二线客户：所有已经成交的老客户周边的现有客户资源（朋友、亲属、同事）。 所有员工的共同职责和义务。 建立老客户群体的感情管理制度。 给予老客户一定的回报以表感谢。 小区推广 业主收楼活动的组织及参与。 物业管理中心的关系网搭建。 小区广告的定时定量投入（户外、电梯）。 楼盘样板间的大力进驻。 业主邀请函。 工地营销 对主要目标楼盘进行扫楼，收集装修信息。 与游击队建立合作关系 免费测量设计 外联盟设计师 摸清当地所有有实力的家装设计公司。 摸清目标家装设计公司里面最有实力的3个设计师。 小礼品攻势、饭桌攻势、QQ攻势、短信攻势、合理的潜规则攻势、感情维系、生活互动。 提升人生的精神交流。 渠道管理 制度尽可能的细化，做得越细，后期管理越轻松，同时也可以避免引起太大的内部冲突。 薪酬制度要合理，相对市场要有一定的优势，钱是赚不完的，关键要看创益比例，人比一切都重要。 明确的各阶段架构配置，团队搭建要有计划及速度要快。 加强实战培训锻炼，进行时刻总结经验，建立人才复制模式。 所有制度的制定以达到数据化管理为目标，时刻追求数据化管理模式。 稳 于 成本管理 成本管理的非一般意义 成本管理是企业稳定发展的核心 现状 软硬件增减 是否投资 企业稳定发展的核心：软硬件增减投资及控制的合理性、平衡性。 终端成本管理 侧重硬件投资管理侧重软件投资管理软硬件平行投资管理 侧重硬件投资管理 一、创业前期阶段1、亲力亲为阶段，外力无法代替，家族经营模式居多，内部管理流程相对简单。2、职能分工无需太明确，综合性高，身兼多职，内部分歧较少。3、人力成本相对不高，由于身兼多职及血缘定律降低了人力管理成本。4、连续稳定盈利半年后，将50%的纯利润作原始积累、 10%的纯利润作员工福利提升、 10%的纯利润作品牌知名推广提升、 30%的纯利润作商业硬件提升。二、团队成熟阶段1、公司稳定发展阶段，目标业绩可以实现，现金流充足，公司现有空间平台不足员工发展需求。2、成熟的管理模式，人才复制能力强，职能分工明确，员工自我定位及目标追求性强，员工追求发展大于眼前利益。3、保持第一母体业绩，将30%的纯利润作原始积累、 10%的纯利润作员工福利提升、 20%的纯利润作品牌知名推广提升、40%的纯利润作商业硬件提升（扩大母体或生产及培育分店）。 侧重软件投资管理 一、守业阶段1、度过创业期、平本，目标业绩可以实现及稳定，遇到发展提升瓶颈，现金流充足，公司有空间平台但缺乏良好机制及人才。2、家族经营模式的问题危机爆发，人员松散难管理，内部无法找到突破口。3、核心人员少，人员培养过慢，老人职能综合性高，身兼多职，但严重拖慢业绩提升速度，求大于供问题出现。4、保持第一母体业绩，将30%的纯利润作原始积累、 10%的纯利润作员工福利提升、 20%的纯利润作品牌知名推广提升、40%的纯利润作商业软件提升（不断寻找吸纳优秀人才，改变内部竞争格局，调整薪资制度，实现数据化管理模式）。二、被迫适应