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如何用绩效考核技术解决技术部的考核问题 A 公司是一家有1000 多人，集研制、生产、销售大型机电一体化产品的综合性高新技术国有企业，有着 近四十年的专业研究和制造经验。公司产品有近200 个品种。主要盈利较高的产品来源于小批量的定制产品， 影响产品出货的主要是设计（电子、结构、软件）和制造周期（零配件生产、装配）。 第一部分案例分析 一、现状 1． 研发组织结构：目前研发中心有研发一部、研发二部、研发三部、研发四部和项目管理部。研发一部 的职责是开发前沿的技术、对技术进行产品转化，并对研发二部、三部、四部的设计图纸进行技术审核把关。 研发二部、研发三部、研发四部中都配备了相应的研发人员，三个部经常争夺项目，造成很大程度的资源浪 费和内部竞争；项目管理部对研发二部、三部、四部的项目立项、项目变更组织内部评审，对研发的进度、 阶段成果进行跟踪和监督，但是对项目的延期没有相应的约束和控制机制。 2 ．产品特征：虽然设立研发一部进行前沿技术的研究和技术的产品化，但实际上90 ％的产品都还局限市 场的跟随，自主开发技术和产品非常有限；研发二部、三部、四部的研发基本都是依据订单来设计，满足客 户要求已经让设计师疲与应付了，创新更显不足。 3 ．零部件：产品个性化的需求多，有60 ％的新零件和设计工作，但