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第一团队管理者培训需求展望 趋势1： 组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。 趋势2： 组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。 结果1：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责； 结果2：商业教育和管理教育需求普及化 ——查尔思· 汉迪《经理人制造》 优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合 培训 参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习。 在职指导与导师制 上级主管或指定导师在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。 见习与职责扩大 增加工作范围，承担更多的责任和工作，提高其在工作中的重要性。 轮岗 调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富知识和技能。 项目参与 参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。 自我学习 通过自我学习提高知识和技能等。 项目参与 自我学习 轮岗 培训 在职指导 梯队人才 选拔认定 职责扩大 第一团队梯队人才培养方法（示例） 第一团队交流主题 人才梯队建设理念 第一部分 人才梯队建设路径 第二部分 梯队人才培养内容与方法 第三部分 第一团队交流主题 第一部分 人才梯队建设理念 人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成 摘 要 基于公司文化与人力资源发展战略…… 人才规划/盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展 人才理念 关键技术 梯队建设 第一团队人才梯队建设总览 任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理 第一团队企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求 企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。 表 象 行为 \ 组织结构和流程 \ 形 象 表达的价值 战略\目标\机制\制度\哲学（表述性解释） 基本 信念 视为理所当然的信念、思维、 感觉 和认知世界的方式（心智模式） 第一团队企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念 内部关注 5 4 3 2 1 外部关注 灵活性 稳定性 使命感 一致性/连续性 适应性 参与性/相容性 1. 授权员工2. 团队导向3. 能力发展 8 7 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 4. 核心价值观5. 配合6. 协调与整合 7. 愿景8. 目标9. 战略方向与意图 10. 组织学习11. 顾客至上12. 创造变革  信仰与假设 第一团队胜任能力分类—能力选项分类 成就导向/重视次序品质精确/主动性/信息收集 …… 成就与行动族 级别 行为描述 A.1~5 …… B.1~5 …… 帮助与服务族 冲击和影响族 管理族 认知族 个人效能族 人际理解沟通 客户服务导向 影响力 / 组织认知 关系建立 …… 培养他人 / 权力运用 团队合作 / 团队领导 …… 分析式思考 概念式思考/ 专业知识 …… 自我控制 / 自信 /弹性 组织承诺/ 个人特质 …… 胜任特征辞典结构 第一团队交流主题 第二部分 人才梯队建设路径 梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段 摘 要 参与人： 直属领导 人力资源部人员 人才盘点: 业绩、能力素质评估 发展潜力与方向 培养与培训措施 参与人： 企业经营班子成员 直属领导 人力资源部人员 自我学习 培养发展 人才盘点 沟通反馈制： 业绩回顾 任职能力评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工 在职指导 职责扩大 项目参与 培训 轮岗 全年持续 晋升与发展 每个考核期结束后的3个月内 第一团队梯队建设与梯队人才管理（示例） 人才选拔 沟通与反馈 人才选拔： 根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 晋升与发展： 根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 根据人才盘点 第一团队现有人员盘点 人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等 关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析 第一团队人员盘点可参照信息点 分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。 第一团队现有人员盘点—离职的情况分析（