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第7章 信息技术与业务流程重组Information Technology and Business Process Restructuring 第一页，共二十页。 管理范式的变革 基于“职能观”的传统管理范式 强调结构 职能化或部门化 工作任务（tasks）的职能分解 专业化分工 基于“流程观”的管理新范式 70年代末期欧美企业的downsizing趋势 80年代的“生产率悖论问题”（productivity paradox） 90年代Michael Hammer James Champy BPR：业务流程重组 第二页，共二十页。 流程（Process） 流程的定义 “流程”（process）指的是“在逻辑上相互关联、相互依赖的一组工作任务，它们将共同达到一个特定的商业目标或业务结果”（a set of logically related tasks performed to achieve a defined business outcomes）。 流程的特征 都有着自己的顾客或用户 跨越职能与组织边界 第三页，共二十页。 业务流程重组business process restructuring “业务流程重组”（business process redesign/reengineering，简记为BPR）指对组织内或组织之间的工作流和流程进行分析和设计，以改进业务流程的效率和绩效。 重组的核心是一个非连贯性思维的概念——重新认识并从构成经营基础的过时规则和基本假设中解脱出来。除非我们改变这些规则，否则我们做的只是在泰坦尼克号的甲板上重新排列椅子的位置。我们不可能通过削减流程或使现有流程自动化来取得绩效的突破，我们必须挑战旧的假设并摆脱降低企业经营绩效的旧规则。 第四页，共二十页。 BPR的思想 对组织结构和业务流程的激进式变革 战略角度与系统角度 持续改进思想 TQM思想与BPR的结合 “根据我的经验，估计总计可达94%的绝大部分麻烦和改进的机会是属于系统性的，而由于特殊原因所致者不过6%左右”。 咨询公司所面临的问题 第五页，共二十页。 全面质量管理Total Quality Management 质量要从顾客的角度来看，它始于顾客的需要，终于顾客的理解。 质量不仅仅反映在产品本身上，也反映在与产品相关的一系列企业行为。 质量管理是建立在完善的产品品质基础之上的。质量不是检查出来的，而是依赖于企业各个流程的协同努力。 质量是可以不断加以改进的，而高标定位（benchmarking）则上非常好的一种方法。 质量的改进并不必然会导致企业成本上升，与之相反，它还可以为公司赢得长期的回报。 第六页，共二十页。 BPR要素 信息技术 流程 结构 人员 跨越组织边界的业务流程设计与优化； 市场驱动（market-driven）或客户驱动（customer-driven）的组织设计 第七页，共二十页。 信息技术与企业变革层次 阶段I：局部应用 阶段II：信息技术应用的扩展与局部集成 阶段III：工作流的重新设计 阶段IV：集成应用 阶段V：跨越组织边界的BPR 第八页，共二十页。 BPR应用发展趋向 以供应商及制造管理为基点的供应链管理(supply chain management)与企业资源计划(enterprise resources planing)； 以客户为基点的客户关系管理(customer relationship management)； 以新产品开发为基点的知识管理(knowledge management)。 基点的选择问题 第九页，共二十页。 BPR过程 在组织内部形成商业愿景和流程目标 确定业务流程重组的基点 识别所选择业务流程的关键环节与瓶颈环节 确定改进上述环节当中改进余地最大的部分，并采取“头脑风暴法”形成解决方案 BPR过程中的变革管理 分阶段控制与动态调整 第十页，共二十页。 MBL（Mutual Benefit Lifes）的个人寿险业务流程重组 最初，MBL完成一份个人寿险业务保单需要经过40个步骤，涉及12个职能领域和80项不同工作的100多名职员。为了改进这个复杂而费时的过程，MBL实施了一项试验性计划，其目标是把流程效率提高40%。为了实现这一目标，MBL对公司业务流程进行了重构，设置了一个新职位角色“业务经理人”（case manager）来整合这些过程。他将利用一个能从公司各个地方获得数据的、基于工作站的计算机系统，来操作和协调整个流程的各项工作。在短暂的实施之后，公司发现必须再增加两个新的辅助角色：专家（例如律师和医学主任等）和事务助理。 第十一页，共二十页。 BPR的管理（1）流程问题 “信息悖论”与