项目经理必备的“五管四控”.pdfVIP

项目实施阶段、项目经理要全面掌握项目进展情况，指导、检查、 协调各项工作，处理解决好重大问题，总结起来就是 “五管四控”。 五大管理 一、合同管理 总承包合同管理重点 (1)首先项目经理要组织学习合同文件，熟悉合同内容，以便全面掌握 合同情况，认真地贯彻执行； (2)根据总承包合同的内容，研究确定项目管理的内容和方式。 重点在于对争端和违约的处理，首先双方要协商解决，如果协商不成 时，提交合同规定的机构仲裁，要及时进行合同的补充修改和变更。 分包合同管理重点 对分包合同的管理，项目经理首先要督促做好对分包合同的准备工 作，然后组织研究与审定重大的分包合同，并做好争端和违约的处理， 及时进行分包合同的补充、修改和变更。 二、项目协调程序管理 项目协调程序是指在承发包合同的基础上，为完成建设任务，双方在 工作上需要协商联系、审查确认的程序和内容。为了做好工程项目的 建设工作，项目经理经常要与业主及分包单位协调和配合，在正确处 理各方利益的基础上建立良好的合作关系，因此，抓好项目协调程序 管理可以提高工作效率，减少矛盾，为创造良好的合作气氛打下基础。 三、项目重大变更管理 明确变更程序 (1)要在合同或协调程序中明确规定处理各种变更的程序，使其有章可 循，减少或避免矛盾和争议。 (2)同时，项目经理要控制尽量减少重大变更，对必须要变更的情况认 真计算其对项目进度、费用、质量等综合影响，并按规定的程序进行 控制，尽量避免打乱项目的正常工作秩序。 变更延长工期费用确定 对于因业主方变更所需要的合理延长工期的费用补偿应及时核算出 来，以书面报告业主代表请求批准。要使业主知道，变更是要花时间 和费用的。 四、计划管理 第一级是项目总进度计划。 第二级是装置总进度计划、项目总体施工进度计划。 第三级是组码进度计划。 第四级是记账码进度计划。 第五级是工作包计划。 五、信息管理 在项目管理中信息的准确、及时和统一，对于控制和决策是很重要的。 在工程项目管理中有大量的信息和数据产生，需要收集、传输和处理。 项目的基础资料、设计数据、设计输入输出、文件图纸、各种记录统 计都是信息。 四大控制 一、进度控制 项目经理在管理好项目计划的同时，要对计划中关键线路上的关键目 标进行严格控制。为了保证总计划的按时完成，要合理调整资源配制， 合理安排资金、工时、材料的投入。在进度控制上除了满足完成计划 的目的外还应通过进度控制寻找综合效益。 二、质量控制 项目经理必须严格执行公司的质量方针、质量手册，进行项目质量管 理和质量控制，督促项目部有关技术人员重视质量并严格把关，尤其 要对分包施工安装质量进行严格控制和管理。 三、费用控制 项目经理必须安排相当的精力和时间重视费用控制，尽量获得合理 的、最佳的经济效益。做好费用控制，首先要审定、发表项目估算基 础资料，抓好各阶段费用估算和费用分解指标，同时在施工中要不断 检查计划费用执行情况，不断检查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲 线间关系。在工程项目实施中，要尽量避免窝工、停工、返工，减少 浪费，降低风险。 四、材料控制 (1)项目材料是项目建设的物质基础，占项目建设费用的50%~60%。 它直接影响工程的建设周期和质量，是项目控制的主要内容之一。 (2)项目经理主要是审查批准控制程序和控制计划，检查督促材料控制 的实施情况，以及审查确定项目剩余材料的处理方案，必须按照施工 进度计划要求，适时地组织材料供应，按照实际需要准确地组织采购 数量。