二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之七：标杆管理实操“四步曲”课件.pptxVIP

标杆管理实操 以下是从准备到实施的标杆管理“四步曲”，它覆盖了标杆管理的关键步骤。 Ａ标杆准备 Ｂ标杆规划 Ｃ标杆比较 Ｄ标杆实施 明确标杆管理目标 组建标杆小组 形成标杆管理计划 ４.确定标杆管理的范围 ５.确定内外部标杆 ６.确定标杆资讯源 ７.资讯的收集 ８.确定标杆管理指标 ９.确定绩效差距 １０.绩效差距成因分析 １１.拟定未来的最佳实践 １２.构建ＫＰＩ体系 １３.制定并实施改革计划 １４.评估与重新校标 实操步骤一：明确标杆管理目标 标杆管理并不象其字面一样看起来那么简单，也不象一些咨询公司描述的那样速效，标杆管理意味着变革并最终指向变革，而变革常要求代价并面临阻力，所以一开始明确其目标，是将代价和阻力降低到可实施范围的唯一之策。 明确标杆管理的目标需要经过二重决策：     1、是否需要导入标杆管理？     并非所有的情况都需要导入标杆管理的，只有在产生了持续性的竞争劣势的情况下导入标杆管理才有必要性，这种持续性的竞争劣势常体现在5个方面： 绩效劣势    企业出现长期的绩效差距，也不明白这种差距的根 源在哪里  战略劣势   企业的现行战略效果不佳，需要寻求最佳战略  目标劣势   企业设定目标的方式缺少科学性，信心普感不足 成长劣势   企业不知道下一步该怎么做，新的成长机会在哪里  改进劣势   企业不确知自己的薄弱环节在哪里，不知道各职能和 流程的投入产出效率情况  2、是否需要现在就导入标杆管理     导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管理的坚定决心，标杆管理才能提上日程，否则宜于从缓。     取得共识的基本流程如下： 明了持续性竞争劣势 访谈企业负责人与高阶主管，以确认企业目前的改善需求与期望 沟通标杆管理之观念、作法与应有的认识 了解高阶主管对进行标杆管理的意愿  实操步骤二：组建标杆小组 由于导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到企业变革的过程，所以组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜是必须的。为便于开展，应当由企业的主要领导负责。     1、成立标杆小组     标杆小组实际上是一个无边界团队。       (1) 小组人数以五至十人为佳，由高阶领导负责。    (2) 小组的构成宜跨职能，应包括来自不同职能部门的代表，如：研发部门、制造部门、财务部门、管理部门、市场营销部门和服务部门等。    (3) 小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效和什么无效。如果他们缺少参与，任何主动措施都不会成功；反之如果重视他们，实施就有保证。    (4) 考虑创意的潜力，如果团队成员恰好缺乏进行标杆管理的那一领域的经验，则新的问题、思想和方法更可能出现。     2、管理标杆小组    在整个工作期间应当引进团队管理工具以确保小组成员各有明确的角色以及责任，处理作业中产生的问题，提升集体绩效。基本的管理方式有三种： 团队战略 团队的愿景 团队管理策略 团队塑造 团队结构设计与成员选择 团队规范 团队的绩效管理 团队文化 团队提升 团队的冲突管理 团队的学习与成长 团队的领导力提升  实操步骤三：形成标杆管理计划   一个通盘的工作计划殆不可少，确认标杆的使用者以及他们的需求、界定标杆的明确主题、确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员）等等，使得未来的工作形成纲领性安排。 一个完整的标杆管理计划应包括下列内容：  1、目的  背景 问题 项目目标 范围 小组规章 2、项目计划书 工作项目 资源 产出 责任 进度计划 拟定执行预算 3、项目管理  报告体系 项目检讨 进度报告 4、变革管理 利害关系人及其权益 沟通计划 评估计划 调停计划 实操步骤四：确定标杆管理的范围 上文曾经谈过标杆管理运用范围是十分广泛的（了解市场和消费者；设计产品和服务；推销产品和服务；提供产品和服务；向客户提供服务；确立公司远景和战略；开发和管理人力资源；管理各种信息；管理财务资源；管理物质资源等等），但是企业并没有必要在所有的经管领域都运用标杆管理，企业必须识别目前标杆。     1、战略标杆    如果是选择战略标杆，常常着眼于解决： 1、我们是谁？ 顾客 谁是企业的主要顾客？ 产品或服务 企业的主要产品或服务是什么？ 市场 企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？ 技术 企业的主导技术是什么？ 2、我们如何看待自己？ 目标的态度 对企业生存、发展和盈利的关注？ 哲学 企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？ 3、我们如何对待别人？ 对客户的价值定位 •利益清楚、独特、显而易见 •在竞争者的价值方案