集团战略诊断报告.ppt

诊断发现的问题（集团） 下一步的工作 第九十四页，共九十五页。 内容总结 诊断报告。2022/7/28 星期四。三个“做大做强”。实现从产品经营到向品牌经营。提出战略思路（“三个做大做强”）。1.4 好猫集团缺乏支持企业可持续发展的替代能力及替代速度。职能脱节（车间变公司仅停留在名称改变，职能依旧）。职能未能发挥（营销发展部实际职能没有体现,影响公司市场开拓）。吃不准依托型、多元化的产业结构能否做大做强。沟通管理（员工与领导层之间的沟通）。缺少系统的年度培训需求分析、计划安排以及培训预算体系。培训对象集中于车间员工，缺乏集团公司中、高层领导培训。培训内容集中于岗位技能培训，缺乏管理知识、营销技巧等方面培训。培训方法多采用车间内部自我培训，缺乏外部培训（现准备接受“用友软件操作培训 第九十五页，共九十五页。 5.2.1 好猫集团没有企业识别系统，将会影响未来品牌战略的实施。 第六十二页，共九十五页。 5.2.2 好猫集团没有企业识别系统，将会影响未来品牌战略的实施。 第六十三页，共九十五页。 5.3.1 好猫集团现有的企业文化面向未来缺乏推动、辐射和凝聚力。 已形成的具有积极 意义的价值理念： 金雁精神 好猫精神 道德规范 文化内涵 企业精神 企业宗旨 经营思想 价值观念 行为准则 企业口号 尚需筛选、梳理、提炼和升华 第六十四页，共九十五页。 5.3.2 好猫集团现有的企业文化面向未来缺乏推动、辐射和凝聚力。 现需与时俱进。 2003 1992 1980 公司有的价值理念具有很强的 时代背景（如忍辱负重、俯首 甘为等），现需调整和完善， 反映时代特色 第六十五页，共九十五页。 5.5 企业危机意识与竞争意识有待强化，风险预防及管理能力差 。 由于背靠烟厂，好猫迄今尚未经历重大的市场风险和经营挫折。 许多员工认为好猫集团背靠烟厂，市场压力不大。 除好猫酒业外，适合市场竞争的机制尚未建全。 公司现有产品竞争力不强，后续产品尚待开发，技术人员缺乏。 第六十六页，共九十五页。 5.4 好猫集团体制问题制约着公司现代企业机制的构建，影响企业文化的推进。 好猫集团虽具法人地位，也已进入初级市场运作，但其法人治理结构尚不完善，产权制度尚未发生根本性的变革。 好猫集团虽已改制，但它的干部人事机制、劳动用工机制、薪酬分配机制等尚未进行根本性改革，只能在国有企业的旧有框架内运行。 第六十七页，共九十五页。 诊断发现的问题（集团） 6. 集团财务 第六十八页，共九十五页。 6.1 好猫集团基于集团发展战略的集团财务管理体系建设尚未完善。 制度 建设 业务 流程 财务管理制度不建全。（没有可供执行财务管理制度和内部核算办法。） 没有建立相应的岗位责任制度。（岗位责、权、利要求不明确。） 没有完善的财务报表体系制度。（财务报表的格式、内容、附注没有规范） 全面预算制度没有确立。（仅有资金使用计划） 内部审计制度未落实。（党办兼审计，内审形同虚设） 体系 框架 集团财务管理体系建设无主导原则（集权还是分权？） 财务中心的地位没有确立。（集团财务部主要功能集中于核算） 集团核算的级次不清、主体不明确。（是车间还是公司？ ） 集团、子公司相互之间产权界定不清（雅华公司帐面资产由集团公司使用） 没有规范的业务流程。（工作程序沿袭以往，停留在“口头操作”） 没有规范的凭证传递程序。（子公司成品出库凭证传递程序） 岗位 设置 岗位设置未能实现有效制衡、监督。（子公司会计记帐、审核于一身） 子公司会计岗位人事归属、责任归属、考核主体相互矛盾。 第六十九页，共九十五页。 6.2 集团财务管理缺乏全局观念。 未能实质确立财务管理在企业管理中的核心地位，财务人员“人轻言微”。 财务部门与其他职能部门之间的配合不协调、不默契。（销售任务的考核和销售合同的传递） 第七十页，共九十五页。 6.3集团财务和子公司财务权责、功能重点不清晰 集团财务 子公司财务 投资决策权 重大资产处置权 财务政策制定权 子公司主要负责人的任免权 内部协议价的制定 成本管理 费用控制 运营资金的管理 战略性 方向性 具体的 战术性 投资 融资 预算 决算 合并报表 财务分析 资本运作 预算 帐务 成本和费用 第七十一页，共九十五页。 6.4 好猫集团财务管理内容不足，缺乏动态性。 事前预算：没有全面预算制度，仅有资金使用计划。 事中控制：由于预算体系未能建立，事中缺乏与经营业绩的动态对比，事中控制流于空谈。 事后分析：由于事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析的有效性、可靠性必然受到影响。 第七十二页，共九十五页。 财务部的功能定位不准，不是“财务中心”。 集团财务对下属公司监管不利、难以实现