基层管理培训课件.ppt

* * “无为而治”——不是不为，而是指管理者对具体的事件的“无为”——不插手、不干涉。“无为而治型管理”要做的所有工作就在于培养人、指导人、考察人，而非自己去做一件件具体的事件。在一个知识型的组织中，培养出一个合格的“人”或“团队”，往往比正确完成一些具体的工作更为重要。 * * * * 劳务管理、生产管理：既要重视事前的要求及事后的结果，又要注重中间的计划、组织、指挥、协调、监督、控制。 * * * * 泰勒：美国古典管理学家，科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之父 * * 彼得.杜鲁克：美国现代管理学之父，对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。 * * 年资并不等于经验。如果一个人对同一个工作做了5年，另一个跟他同样背景、没有经验的人进来，半年后就能做到和他一样的效果，从这个角度讲，这个人就只能说有半年的经验，外加4.5年的年资。年资只会使人老化，经验才能使人成长。对于老板而言，需要的是经验丰富的员工，而年资对老板一点价值都没有。所以说“做”就是行动，没有行动不会有任何管理效果；同时要贯彻、坚持，做出结果来，达到设定的目标才叫“做” * * * * What——指要做的是什么及描述达成命令事项后的状态 When——指全部工作完成的时间及各步骤完成的时间 Where——泛指各项活动发生的场所 Who——指与命令有关联的对象 Why——指理由、目的、根据 Which——根据前面5个W，做出各种备选方案 How——指方法、手段，也就是如何做 How Many ——指需要多大、多少，以计量的方式让事情更具体化 How Much——指预算、费用 * 目标明确， * * 不用算卦，就知道；虽然是变化的，但总有定式；再难也肯定有方法；不要只假如…，要有新的突破。 * * * * * （TQC指：时间、质量、成本） * 陈旧的、不适适宜东西该丢的就丢。只有淘汰一些陈旧的，才能改善。 * * 四、问题管理 1、假象与真因 2、解决问题的步骤： （1）收集数据； （2）过滤数据，把没有用的数据过滤掉； （3）分析数据； （充分利用数据和图表） （4）面对问题，提出对策； （5）检讨这个对策是否有效，研究结果 3、解决问题的方法： （1）找出真因：借助于前三个步骤，找出真正原因； （2）标本兼治 （3）防止“进行经验传承，避免重蹈覆辙。 （4）变标准化纳入日常管理体系。 第六十三页，共九十四页。 第六讲 班组一日管理立足一日，着眼长远 班组一日管理全貌 现场巡查与问题发现 工作分工与配合 第六十四页，共九十四页。 直接工作目标：保障生产顺利进行； 安排工作； 进度标准化作业； 变化点管理；（后面讲） 异常应对； 救火； 重点改善； 活动推进； 人才培养； 中期工作目标：目标管理和业绩提升； 风气培养（班组风气意义深远） 班组一日工作全貌 天天忙于救火的是不是好干部？ 第六十五页，共九十四页。 班组长的一天 一、班前 1）现场确认; 了解QCD（质量、产量、交货期）和4M1E（人、机、料、法、环） 班前10分钟到达现场 2）检查物料、工装、治具、设备、仪表 二、班中 1）班前会,当日工作安排; 确定人员出勤情况，总结头一天工作，布置当天工作及人员调配，进行工作指导和人员教育。 2）生产确认、质量巡查、变化点管理； 第六十六页，共九十四页。 A、生产确认内容： 生产的型号是否正确； 相关人员对当班的生产数量是否清楚； 现场的材料是否正确； 作业人员是否到位； 设备是否正常； 工艺条件和作业标准是否得到遵守； 质量首检； 实际转产时间及转产安排。 B、质量巡查： 检查标准化作业的实施情况、现场的质量结果。 C、变换点管理：变化点把握及异常应对。 加强对质量记录的确认，把握一线员工的作业状态。 班组长的一天 第六十七页，共九十四页。 是指：人?设备?物?方法等发生的变化，变化点包括计划中的变化和突发性的变化。 【变化点事例】 何为变化点？ 人 发生了休假、岗位调整等生产线作业人员变更时，其作业水平也会发生相应的变化 设备 修理、改良工装、设备等时，其精密度、运作工艺条件也会发生相应的变化 物 发生设计变更、材料变更等时其制品的形状、精密度、性能也会发生相应的变化 方法 发生工程变更、工作方法变更、量的增减等时，其作业环境、作业顺序等也会发生相应的变化 第六十八页，共九十四页。 何为变化点管理？ 为了保证即便是发生了变化点也能稳定地制造出良品，在变化点发生前和发生后采取措施，称为变化点管理。 采取措施时须注意以下3个要点。 ①确认能否满足制造出良品的条件 ②确认其品质水平与变化点发生前一样或更好 ③确认防止不良流出到后道工序 第六十九页，共九十四页。