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质量成本管理必须注意的问题 企业战略规划的制定尽管专门规律，也专门正式，然而由于其内容涉及商业隐秘，因此往往 可不能在企业内完全公布。尽管职员对规划的内容并不十分了解，企业通常依旧能够完成规 划的目标。 质量改善或许应当被纳入到企业的战略规划当中去。质量改善应当着眼于现有与以后客户的 需求，关心企业实现战略经营目标。应详细制订质量改善打算并在资源方面给予充分支持。 质量成本（COQ）这一概念差不多提出了专门多年，然而对其含义仍旧是众说纷纭。质量 成本这一说法本身就存在着模糊之处。它能够是因质量问题而产生的支出，或是为确保质量 而必须有的支出。更有甚者，把这一概念明白得为“质量缺陷成本”。而实际上，这种质量缺 陷成本仅仅是指因补救产品质量问题而产生的支出。 总体来说，质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的 支出，以及显现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而显现的白 费、失误或无法满足客户的要求。 质量成本支出能够分为三方面 预防性支出：预防性支出是企业的打算性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节 不显现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培 训、连续的质量改善工作、质量治理人员投入、流程操纵、市场调查、实地检测以及预防性 爱护。 评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支 出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量治理人员薪金、 供货商评估与审核报告。 补救性支出：假如产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的修理与更换或重复服务， 企业就需要支付补救性支出。补救性支出还能够细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。 内部补救支出是指产品在送达客户之前发觉问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工、 库存、修理点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延 误。 外部补救支出则是指因客户发觉问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待 客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。 降低质量成本有轻重之分 有许多质量成本支出是隐性的，专门难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发觉， 其中专门大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成 本要紧集中在客户补救成本、信誉缺失成本、客户不满成本三方面。尽管这些成本不能通过 常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与以后客户是否购 买产品就与这些成本有关。排除了外部问题因素，这些支出也随之消逝。因此，排除企业外 部补救支出专门重要。 质量成本数据能够视为是一种重要的评估手段。能够用来确定改善打算的时机并排定工作顺 序。假如变革发生，还能够用来跟踪变革带来的阻碍。 把质量成本数据应用于质量改善，其目的是减少直至最终排除企业补救性支出。实施这一策 略，就能够解决问题，并对产品或服务程序进行改善或做相应的变革。企业通过预防性支出， 对各种问题加以调查和解决，从而减少了补救性支出，进而确保了利润。 评估性支出并不能直截了当为企业带来价值，应当尽量减少。之因此说这类支出无附加价值， 是因为它们并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然，检查与评估进行得越细致、完全， 客户发觉的质量缺陷就越少。然而，这类活动并不能完全杜绝有质量缺陷的产品。加大预防 性支出就能够减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。 不同类型的质量问题对企业利润的阻碍程度也各不相同。其中以外部质量问题的阻碍最大， 因为这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而阻碍到客户以后的购买行为。潜在的以后 客户同样会受到阻碍。他们一旦听说了存在质量问题，专门可能阻碍到他们的购买决策。确 定了各类质量问题的标准和平均成本，就能够选择优先解决的质量问题，更好地关心企业完 成战略目标。 确定成本标准的第一步，确实是详细列出各种必要补救措施，如从客户处取回存在问题的产 品、生产备换产品和运送新产品等等。把所有补救措施的标准支出加在一起，并分别乘以同 类事故发生的频率，确实是企业每年在质量问题补救方面的总支出。 质量改善规划的选择应当结合企业的宏观战略目标。企业的经营目标可能各不相同，从降低 成本、提高效率到增加市场份额，不一而足。外部补救活动对企业经营目标的阻碍最大，因 此应当作为改进的重点。 二、做好质量成本治理的几点建议 （一）走出误区 对获认证企业来说，“取证”是参与市场竞争的“护照”，是促进企业治理上台阶的手段，但许