绩效管理教材(2).ppt

企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义， 考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等 绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析 绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的 问题和要点 绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点 绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出 现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等 对考评者加强培训内容（下册P152） 1）获得高层领导的全面支持 2）赢得一般员工的理解和认同 3）寻求中间各层管理人员的全心投入 保证绩效管理有效性的办法： 3.2 绩效管理的面谈 绩效面谈的种类（下册P154） 1）绩效计划面谈 2）绩效指导面谈 3）绩效考评面谈 4）绩效总结面谈 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈： 使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能 沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划 使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度 绩效面谈的目的 绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划 明确绩效面谈达到的目标。 面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。 面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。 面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。 确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。 提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。 改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。 对员工的绩效表现获得一致的看法。 主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。 收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。 绩效面谈的流程 有效绩效面谈的要求（下册P155） 有效的信息反馈应具有针对性。应针对某一类行为，而不是针对某个被考核者； 有效的信息反馈应具有真实性。让被考核人再复述一遍传输的信息，保证信息真实可靠、明确具体、详细； 有效的信息反馈应具有及时性。 有效的信息反馈应具有主动性。 有效的信息反馈应具有能动性。不同的人采取不同的方式、提高员工参与的自觉性、集中于关键事件、考虑下属的心理承受能力。 在面谈中要避免出现的情况 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。 3.3 绩效改进的方法 绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。 分析工作绩效差距的方法： 目标比较法：与计划目标进行比较。 水平比较法：与同期进行比较。 横向比较法：成员之间进行横向比较。 影响员工绩效的因素图 个人能力 工作表现 企业外部环境 资源，市场，客户 对手，机遇，挑战 企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度 个人体力条件 性别，年龄，智力 能力，经验，阅历 心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论 查明产生差距的原因 绩效差距分析：绩效的多因性 激励M 技能S 机会O 环境E 绩效P （客观性） 外因 （主观性） 内因 P=F（SOME） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数 环境因素 当员工的目标非常清楚，并受到了足够的激励，但是员工的业绩仍然没有达到预期的绩效水平时。主管就应进行环境因素分析，判断是否存在内、外部的障碍导致员工无法完成既定的目标。 环境分析角度 是否员工没有恰当的工具，充足的资源和信息 员工是否承担了过多的外部压力 是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通 是否组织中没有标准化的操作程序 是否许多员工都存在同样的绩效问题 当经过分析确实是由于环境因素造成员工绩效较差时，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少环