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自己整理的江苏自考绩效管理复习点 如何样明白得绩效——绩效是一个专门复杂的概念，对其观看的、和测量的角度不同，定义也各不相同。我们认为， 所谓绩效，要紧是指职员符合组织目标的结果，同时也要考虑职员在产生结果过程中的行为。 绩效的性质——多因性、多维性、动态性。 多因性——职员绩效的好坏并不仅仅取决于一种因素，而是要受到职员个人以及工作环境、社会环境等多种因素的 阻碍。 多维性——要从多个维度地分析与评估绩效，比如职员绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情形。 动态性——职员的绩效会随时刻的推移而发生变化即绩效的不固定，原先较差的绩效有可能变好，原先较好的绩效 也可能变差。 阻碍员式绩效的要紧因素——个体因素和环境因素。前者要紧是指职员的个性、技能、能力、知识、体会等；后者 则既包括个人的工作环境，社会环境。 什么是绩效治理——绩效治理是治理者对职员在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考察和评估，同时和职 员就所要实现的目标互相沟通达成共识的一种系统化行为。 绩效治理的意义——战略意义、治理意义、开发意义。 绩效治理和绩效评估有什么关系——1、区别：人性观不同、内容不同、治理者和职员的参与方式不同、目的不同、 成效不同、侧重点不同；2、联系：从企业进展角度看，通过绩效评估能够为绩效治理提供专门多差不多住处和资 料，使绩效治理真正关心治理者改善治理水平，从而关心企业获得理想的绩效水平。从职员进展的角度看，通过绩 效评估来确信职员过去的绩效使职员增强自信，同时又能够找出职员的不足之处及时给予职员反馈，使职员明了以 后需要改进的地点，给予其以把而方向和目标，这正是绩效治理所要达到的目的。 绩效治理体系的构成——绩效打算、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果的运用。 有效的绩效治理体系的特点——战略一致性、明确性、可同意性、效度、性度。 绩效治理的认识误区——绩效治理等同于绩效评估、决策者对绩效治理重视不够、治理者认为绩效治理只是治理者 单方面的情况、职员对绩效治理缺乏明白得。 绩效治理的实践问题——人力资源经理和直线经理定位不明、绩效治理与战略目标脱节、绩效指标缺乏科学性、绩 效评估过于主观、忽视绩效面谈和绩效反馈、绩效评估结果没能得到切实的运用。 第二章 我们将绩效治理的理论基础体系划分为一样理论基础和直截了当理论基础。 一样理论基础——操纵论、系统论、信息论 直截了当理论基础——工作分析、目标治理、目标设置与目标一致性理论、鼓舞理论、成本收益理论、组织公平感 理论、权变理论、信息市场理论。 绩效治理的一样理论基础是指导绩效治理的差不多原则，而绩效治理的直截了当理论基础则是整个绩效治理体系构 成、运行的直截了当基础。 操纵论应用于绩效治理的最重要的表达为通过操纵活动，能提供用来调整目标与手段的反馈信息。 系统论有助于我们从完整、系统、全面的角度去分析和研究绩效治理，有助于研究绩效治理各关系及相互阻碍。 信息论的差不多原理在绩效治理中的应用有助于在绩效治理中形成一种信息优势。 工作分析——又称职务分析、岗位分析，确实是指全面了解、猎取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个 特定职务的工作内容和职务规范的研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。 工作分析是绩效治理的基础，表现在——职位描述是绩效目标和绩效指标的来源，职位的工作关系决定了绩效评估 关系，工作岗位的工作特点决定了绩效治理的方式。 目标治理和绩效治理的关系——绩效治理的过程专门是绩效打算时期包含目标治理；采纳目标治理的方式进行绩效 治理最核心的内容是：如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情形进行评判；目标治理的实施离不开绩效治理。 目标治理和目标设置理论的相似点——目标治理和目标设置理论都提倡具体的目标和绩效反馈，当目标足够困难 时，目标的设置能带来更高的个体绩效，目标治理也更加有效。不同点——关于参与问题：目标治理极力主张参与， 运用参与的要紧好处在于，它引导职员建立更难达到的目标，而目标设置理论表示给下属指定目标成效一样好。 鼓舞理论的模式——需要鼓舞模式、动机、权衡鼓舞模式、强化鼓舞模式。 鼓舞理论是关于鼓舞的差不多规律、原理、机制及方法的概括和总结，是鼓舞在治理活动中赖以发挥功能的理论基 础。 组织公平感是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。 职员的组织公平感要紧来悠闲个方面：分配公平感、程序公平感、程序公平感和互动公平感。 依照组织公平感理论的内容，企业绩效治理过程中应注意职员参与机制、反馈机制、申诉机制、监督机制和绩效信 息收集机制这五大机制的建设。 权变理论对绩效治理的指导意