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流程设计与拍卖流程管理 流程 执行 电子信息系统是没有情面可讲的，做了第一步，第二步没有执行，第三步的权限是不会开放的，所以想在IT固化的流程中绕道走是不可行的。 流程制度只有得到持续优化才会有生命力。 持续优化与电子固化并举 流程不是僵死的，要随着公司的业务发展得到持续优化。 正常的PAD 非正常的PAD 6. 定性＆定量分析：(光譜分析舉例） 右圖存在CO, 而正常的如左圖.正常情况下PAD上是不会含有碳氧化合物成份的. 一个拒焊不良的例子: 流程设计 与拍卖流程再造 从两个最常见的词谈起 什么是顾客？什么是订单？ 顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客； 订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。 你清楚你所处的组织环境吗？ 在你的企业里，从你接受一个订单开始到这个订单被满足并完结到客户止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手？ 换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入呢？ 你知道客户有哪些要求吗？ 第一点，客户要求 要快（fast） 第二点，客户要求 要正确（right） 第三点，客户要求 要便宜（cheap） 第四点，客户要求 要容易（easy） 流程在传统组织中的陷阱 一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？ 提示：它不是1。通常，它小于。也就是有超过95％的时间被白白的流逝掉了。 一个拍卖公司，其处理一个新委托的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？26天。也就是花了近一个月的时间做了一个约半小时的工作。其标的物运作的VT与ET之比是，即％是浪费掉的时间。 在传统组织中 为什么会这样？ 因为存在组织之间的隔墙。我们想让它快速，但是它很慢地才流动到我们这里，我们想它正确，但是我们拿到它时却是错误的。为什么？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织或者组织内部一个部门到另一个部门，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么？误解、错误传达和沟通。 ——信息不对称 流程设计与拍卖流程管理--概述 概述 流程 拍卖 流程 流程 设计 流程 管理 小结 识别 目标 流程优化 流程再造 提升素质 实现目的 流程设计与拍卖流程管理—基本要求 概述 流程设计与拍卖流程管理--概念 流程 流程的基本概念 狭义理解—— 流程是一种工作流，表现为工作的上下和前后衔接，又是一种业务流，表现为一些强制性活动规则、规定、规范。 广义理解——企业的所有活动可以看作是业务流程；企业的所有业务也都可以看成是有上下和前后逻辑、有投入和产出的活动；企业的所有活动必须要有意义，要为顾客（包括企业内部的员工，企业外部的供应商、合作伙伴）形成价值增值。 流程管理不等于管理全部，是管理丛林中的一棵树，而一棵树替代不了整个森林。 流程设计与拍卖流程管理--特点 流程 流程的特点 ——目标性。流程有核心的对象、明确的目标和任务。 ——内在性。流程由输入的资源、输出的结果，中间是一系列活动。 ——整体性。流程至少有两个以上活动组成，往往是跨部门展开。 ——动态性。流程从一个活动到另一个活动，不是静态的和按照一定时序开展。 ——层次性。流程中的若干活动是“子流程”，可以分解成若干活动。 ——结构性。流程的形式有串联、并联、反馈，不同形式会影响流程输出结果。 流程设计与拍卖流程管理--分类 流程 流程设计与拍卖流程管理--要素 拍卖流程的要素 第一、以客户为关注焦点，努力满足客户的需求。 第二、以固化经验创建范式为手段，不断强化员工责任意识。 第三、以提高效益为目标，不断提升市场竞争力。 拍卖 流程 明晰各部门、各岗位的权责关系，明确各项工作内容是什么？为什么要做？在哪里做？怎么做？谁来做？谁负责？什么时候做？要花多少时间或多少资源？谁检查考核？ 优化人力资源结构，注重团队的整体作用，建设以流程中心的-------流程导向型企业。 流程设计与拍卖流程管理--目的 流程 设计 流程设计的目的 工作任务的流动 责任的流动 目标和绩效指标的流动 时间的流动 相关资源的流动 信息的流动 流程设计与拍卖流程管理--任务 流程 设计 流程设计的任务 A、贯彻企业方针，整合内部资源，打通价值链。 B、识别客户需求，提高客户满意度。 C、上下联动，充分交流，发挥每个人