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\o 项目管理成熟度模型初解析 项目管理成熟度模型初解析 摘 要：本文指出了项目管理成熟度的定义，并列举了三种常见的项目成熟度模型，在此基础上，分别叙述了三种模型的实施方法。 关键词：项目管理成熟度；模型；实施 一、项目管理成熟度和项目管理成熟度模型 项目管理成熟度：“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。项目管理成熟度的定义由此可以引申为在项目管理的过程中，项目管理的能力随着时间持续提高，在竞争中不断地获取成功。简单的理解就是衡量项目管理完善的具体标准。 二、最常见的项目成熟度模型 最常见的项目管理成熟度模型有三种，他们分别是： （一）PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。成熟度的四个梯级分别为： 1.标准化的（Standardizing） 2.可测量的（Measuring） 3.可控制的（Controlling） 4.持续改进的（Continuously Improving） （二）Kerzner的项目成熟度模型 Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级: 1.通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 2.通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目。 3.单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。 4.基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作 5.持续改进（Continuous Improvement）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。? 每个层次都有评估方法和评估题，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析不足和制订改进措施，确定是否进入下一梯级。 （三）SEI的CMM模型 软件工程学会SEI的CMM模型的五个梯级如下: 1.初始的（Initial）：在这一成熟水平的组织，其软件开发过程是临时的、有时甚至是混乱的。没有几个过程是被定义的，常常靠个人的能力来取得成功。 2.可重复的（Repeatable）：在这一成熟水平的组织建立了基本的项目管理过程来跟踪软件项目的成本、进度和功能。这些管理过程和方法可供重复使用，把过去成功的经验用于当前和今后类似的项目。 3.被定义的（Defined）：在这个水平，管理活动和软件工程活动的软件过程被文档化、标准化，并被集成到组织的标准软件过程之中。在该组织中，所有项目都使用一个经批准的、特制的标准过程版本。 4.被管理的（Managed）：在这一水平，组织收集软件过程和产品质量的详细措施。软件过程和产品都被置于定量的掌控之中。 5.优化的（Optimizing）：处于这一成熟度模型的最高水平，组织能够运用从过程、创意和技术中得到的定量反馈，来对软件开发过程进行持续改进。 三、对于三种常见模型的实施 （一）PMI的OPM3模型 对那些想在项目管理成熟度方面有所改进的组织来说，OPM3在避免组织资源浪费的同时提供了合理改进过程的指导方针。运用OPM3的步骤如下： 1.研究标准 第一步是组织必须尽可能透彻地了解该模型所依托的种种概念。这包括研究比较标尺的内容，熟悉组织项目管理以及OPM3模型的组成和操作程序。 2.评估组织现状 这一步是评估组织的组织项目管理成熟度。为此，组织必须把自己当前的成熟度状态的特征来和OPM3模型所描述的具有代表性的特征进行对比。通过对比，识别自己当前状态，包括自己的强势和弱势，以及在组织项目管理成熟度中的位置处于哪个梯级。从而可以决定是否需要制订和实施改进计划。 3.决定改进重点 OPM3的自我评估帮助组织识别了自己的状态，了解了自己目前在组织项目管理方面已经具备和还缺乏哪些基本的特征。这样使用者就可以把重点放在与“最佳实践”相关的、需要改进的那些特征上来，并制订适当的改进规划。一旦使用者知道哪些“最佳实践”是需要测定和致力于改进的，这种“最佳实践”以及对它们的描述，都可以在OPM3模型给出的目录中查找出来。 4.决定改进的路径 一旦使用者从目录中查看到希望完成的“最佳实践”所需要的一系列能力，他们也就找到了改进的路径，知道了如何才能达到需要的“最佳实践”，以便将当前的成熟度梯级提高一步。 5.评价当前能力 在这一步，组织将需要确定自己具备了哪些在步骤4中提到的