事业部制组织变革方案(大范围宣讲稿).pptVIP

皓月集团组织模式优化宣讲稿 周爱国 2010年元月 第一页，共三十三页。 企业整合管理系统 企业战略 业务流程 管控方式 计划预算 绩效管理 薪酬激励 企业文化 人才管理 组织结构 第二页，共三十三页。 管理模式设计总体思路 集团战略明晰 确定管控模式（集团总部定位） 集分权设计 组织结构（部门和编制设置） 部门职责与岗位职责 制度及流程设计 计划预算 绩效管理 人才培养 人才激励 第三页，共三十三页。 在考虑投资回报率和实施难易紧迫度的因素下，六大产业发展方向及其优先顺序 10 9 8 7 6 5 4 3 2 小 大 生物医药 皮革 突破熟食 有资源的条件下扩张 选择性发展 为皓月创造的效益 销售收入的增加 （总额） 单位投资产生的效益 （单位投资回报率） 实施的难易程度和紧迫性 改进的可能性和所需的努力程度 需要解决的问题的紧迫性 实施的难易程度和紧迫性 生品 必须立即着手 发展饲料 1 必须尽早扩张 为皓月创造的效益 战略举措的优先排序 难/可缓 易/紧迫 第四页，共三十三页。 六大业务分别定位如下： 业务名称 定位 说明 生品业务 集团核心业务 集团利润和现金流的主要贡献者，是皓月品牌的主要建设者。通过生品业务的发展，为其他成长业务提供支持。 熟食业务 集团战略业务 集团的新兴业务，目标是发展为集团的核心主业，成为集团未来利润的重要贡献者。 饲料业务 集团协同业务 集团现有业务，其产品的研发和创新，对方便面、米线粉丝等产品的调味料都会产生很好的促进作用，因此该业务将是集团重要的协同业务。 生物医药业务 集团协同业务 现有业务，产品盈利能力较好，其是对集团生品业务资源的充分利用，可以协同主业丰富集团健康的品牌内涵。 皮革业务 集团利基业务 现有业务，目前盈利能力较强。且皮革是对主业资源的再次利用、增加附加值的很好渠道，因此，从战略角度考虑，皮革将是集团利基业务。 第五页，共三十三页。 管控模式的确定 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 战略核心 战略重点 战略从属 相关性 高 中 低 起步 成长 成熟 起步 成长 成熟 起步 成长 成熟 发展阶段 运营型管控模式 战略型管控模式 财务型管控模式 第六页，共三十三页。 不同管控模式下的集团总部功能定位 管控模式 功能配置 财务型 战略型 运营型 财务中心 投资管理中心 资本运作中心 核心功能 基本功能 总部功能 +总部机构自身管理 战略中心 财务中心 投资管理中心 人力资源中心 品牌公关中心 审计中心 战略中心 运营管理中心 财务中心 投资管理中心 人力资源中心 品牌公关中心 营销 研发 采购/物流 生产制造 +总部机构自身管理 +总部机构自身管理 第七页，共三十三页。 集团总部的定位为五大中心 集团总部定位 战略管理中心 资产管理中心 人力资源中心 财务监控中心 核心职能： 资本运营项目运作 重大投融资项目管理 产权管理 招商引资 核心职能： 集团战略规划 集团战略实施 过程监控 集团战略实施 结果评价与战略目标调整 核心职能： 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察 核心职能： 事业部经营者选聘和培养 核心人才激励、考核和奖惩 内部人才市场 人才培养 企业文化建设 经营协调中心 核心职能： 经营计划协调 关联交易协调 公共关系协调 质量体系管理 统计分析上报 品牌资源整合 无对应部门 发展办只是发挥项目申报、争取项目资金职能 发展办 财务部 审计办 人力资源部 企业管理部 行政管理部 第八页，共三十三页。 事业部定位为三个中心 事业部定位 经营中心 生产运作中心 研发技术中心 核心职能： 事业部战略 规划与实施 经营管理 国内外市场 开拓与竞争 供应商关系建 立与维护 核心职能： 全面生产管理 生产计划调度 物流仓储管理 生产环境和现 场管理 设备管理 核心职能： 核心技术、产品 研发 技术改造与创新 产品质量和食 品安全 利润中心 第九页，共三十三页。 事业部组织模式的定义 事业部独立自主经营、独立核算，自行组织从产品设计、采购、生产到销售的全过程管理，对事业部的最终经营结果负责。 事业部的类别可分为产业、产品、区域三种类型，或其中的结合。 第十页，共三十三页。 事业部优缺点分析 优点 事业部制之宗旨就是要“集中决策、分散经营”，形成以利润为目标的责任中心，分担了集团公司的一部分