多元化集团的运作.pptVIP

5，子公司的建设 1，内部组织和协作 2，专业化能力积累 3，给定资源和局限下的拓展 4，相对低风险的溢出性回报 5，反向输出母公司所需的知识，能力，最佳管理实践 6，战略性机遇研究与识别能力 7，集团内战略定位再造能力 子公司必须全力建设几种能力 1,主动的配合 2,主动分享资源 3,贡献技能和知识 4,理解母公司意图 5,搭建玻璃墙 6,培养信任 建立和谐的母子公司关系 1,建立负责任的好名声 2,给予足够的报告 3,建立对母公司的方案营销能力 4,促进更清晰的分权 5,成为试点和关注点 6,用好例外授权 子公司如何获取更多自主权 第一，关于多元化集团的运作体系 第二，多元化集团运作模式 第三，总部与子公司（子集团)建设 第四，集团管控子体系 一，集团管控体系运作示意 营 销 管 控 品 牌 管 控 战 略 管 控 财 务 管 控 人 力 资 源 管 控 文 化 管 控 审 计 管 控 资 产 管 控 供 应 链 管 控 研 发 管 控 信 息 管 控 管理类管控子体系 业务类管控子体系 辅助类管控子体系 必管 或管 无级变速 集团战略-组织结构优化 集团运作模式 治理+控制+宏观管理 对子公司的管控 对分公司的管控 对项目的管控 二，管理类管控子体系 全资，绝对控股，相对控股，合资都必管 总部抓好制度安排，做好集中化操作 子公司做好配合性运作 哪怕在参股子公司，也是极力争取项 必管 战略管控 财务管控 人力资源管控 文化管控 发展模式 集团战略制定 战略联盟 重大产品与服务创新 产品与服务标准 子公司战略制定指导与审核，执行管理 战略平台与重大事项 战略绩效 重组及变革 财务战略 财务制度与内控覆盖 财务组织与人员派驻 全面预算，核算体系 财务报告体系 融资，投资 资金，资产 财务信息，审计体系 人力资源战略与规划 母子公司高层职业发展，薪酬，绩效 总部人员发展 派出人员管理 母子公司继任计划 大绩效，大薪酬 企业大学 文化服务于战略 文化设计而非沉淀 文化的推行管理 子公司的亚文化 并购中文化 文化的再造与优化 *//50 多元化集团的运作 )建设 一，集团成功的终极奥秘 额外认识 额外资源 额外权力 额外平台 额外回报 国家战略认识 集团战略思考 区域规划解读 产业趋势解读 强化控制力资源 降低进入壁垒的资源 抬高经营壁垒的资源 三个资源整合： 社会资源 子公司资源 产业链，生态链资源 平台需求发现 平台搭建 平台运作 平台强化 国家成长红利 区域经济红利 产业增长红利 1，运营现金流，财务杠杆，质押权，抵押权，其他融资权 2，投资权，支出权，资源配置权 3，内部交易权 4，商机，人脉，特许，牌照，资质，其他壳资源，无形资产的转移应用 子公司资源整合 一），集团使得子公司的利润模式超越了单体公司 市场化利润 母公司注入利润 协同利润 市场化利润 单体公司 某集团的子公司 二，多元化集团化运作的核心是有机整合 多体的有机整合：母公司异化， 子公司异化，集团化运作（纵+横）， 单体的物理整合：个数积累，母做好出资人，子做好利润中心 纵向关系：治理管控，资本输出 横向协调：资源共享，内部交易 投融资，决策，监控与服务中心 控制力中心，宏观调控，价值创造， 再定位 职能减少 职能增加 1，一些著名的多元化集团的运作 GE主攻资金密集型，创新周期长的产业，基于产融结合，强调人才，技术，资源，企业文化，管理，品牌的高度统一，强调透过业务管理系统，6Σ，增长程序，绩效评价使得集团有序发展。 李嘉诚的长实系即追求战略性投资，也常常进行财务性投资，进行多品牌多维度投资，更倾向于对周期互补的传统和高科技产业的组合。善于以低负债率等待时机，以果断出手进入，追求有节奏的发展。强调母公司在重大决策，战略战略举措上的作为和子公司的专业化经营作为。 复星，国民经济复制性投资，反周期运作，把握中国动力。强调各个子公司自主性和母公司柔性管控，咨询型管控的统一 华润，强调对多元化子集团的6S管理体系+BSC基础上的投资协同，政商关系协同，企业文化协同。 三，新旧集团理念的转变 1、总部进行出资人管理即可； 2、总部通过在子公司分红获利； 3、总部管住管牢子公司 4、集团的战略是子公司战略加总； 5、派出人员只要本级利益最大化即可，进行规范的治理运作； 6、总部是一个精简的机构 7、集团重要的是资产； 1、不仅是出资人，还需对进行管控； 2、总部通过组织协同效应获利； 3、总部管出最大价值； 4、集团整体战略决定子公司战略； 5、派出人员必须是总部的利益代言，还必须要有内部程序； 6、总部必须能履行相应功能； 7、重要的是可复制的管控体系 旧集团理念 新集团理念 四，集团化运作面临的