企业内部战略条件分析.pptVIP

价 值 链 （1）、基本的价值链 边 际 边 际 公司基础 人力资源管理 技术发展 采购 服务 市场及销售 物流的输出 运营 物流的输入 辅助业务 主要业务 * * （2）、检查主要业务的价值创造能力 内部物流 如原材料处理、库存、存货控制，接收、储存和分配原材料的行为 运 营 把输入的物资转换为最终产品所必需的行为。加工、包装、装配、设备维护以及其他运营行为 外部物流 包括收集、储存以及发送最终产品给客户的行为。这些行为的例子包括最终产品的仓储、原材料的处理及订单处理 市场营销及销售 为客户提供采购产品的手段的行为以及诱导他们采购的行为。为了有效地推广和销售产品，企业开展了广告和促销活动，选择合适的配送渠道以及选择、发展和支持他们的销售队伍 服 务 用于维持和扩大产品价值的行为。企业会参与一系列与服务相关的行为，包括安装、修理、培训和调试 每种行为都必须与竞争对手的情况做对比。由此，这种行为可能会超过、相等或不如竞争对手 * * 企业内部战略条件分析 一、企业内部战略条件分析的重要性 相对外部环境的变化，企业内部战略环境往往更具有相对的稳定性。简单的调整企业内部资源、组织结构和机制，甚至是企业目标去适应外部的变化，很难在利润水平长期持续保持较高的水准。 * * 企业内部战略环境很大程度上受到企业拥有的资源和能力的制约，因此，对企业资源和能力进行充分认识与分析，是企业制定长远战略的必要条件。 随着竞争的日益激烈，几乎找不到低竞争烈度的市场空间，并且，随着技术和市场需求的发展，行业界限正在被以利润为中心的战略思想打破，各个行业的战略防御日益困难。 * * 在全球化的经济环境中，各个竞争对手都努力利用全球化和互联网技术带来的便利创建自己的竞争优势，同时，技术进步及扩散的速度加剧又使得企业难以长时间内保持竞争优势。 企业仅通过行业选择去争取高额利润回报在当今竞争环境下是极为困难的。行业壁垒已不是竞争的保护伞，企业必须充分利用资源和能力，确立自身的竞争优势，以赢得稳定利润增长 。 * * 建立竞争优势，需要有独特的多种资源、能力以及竞争力的混合体，并把这些资源、能力和竞争力进行必要的整合，为企业建立独特的市场竞争地位。 所有的竞争优势都建立在公司的资源和能力上，这些资源主要为：技术、人员、品牌、市场网络、组织结构、信息等。分析企业内部资源和能力是竞争优势的起点。 * * 企业需要一些与众不同的内在资源和能力，或者资源和能力的不同组合方式；资源产生能力，一些能力又可变为核心竞争力。 内部资源 目标和价值观 资源和能力 结构和机制 战略 外部资源 竞争者意图与行为 顾客需求 供应商关系 其它 * * 战略实质意味着企业的领导人要不断地审视战略规划的内外部环境变量，为战略的形成和长期的战略优势保持提供支持。 * * 在动态的全球化环境中，一个既定的战略为企业创造的价值可能是有限与短暂的，这是因为人们在外部环境的理解和内部资源控制运用上存在局限性，因此，企业从一个既定的战略中获得竞争优势是有限的，因此，对企业在战略上要不断审视、不断创新，并保持对竞争优势的不断审视。 * * 二、企业的资源分析 被投入到企业生产和运营中去的都是企业的资源。在有形资源日益近似的竞争环境下，企业最终得靠无形资源和人力资源来进行差异化的竞争。 * * 1、有形资源 有形资源包括财务资源，实物资源和组织资源，它们易被评估，并可在企业财务报表中得以反映。 战略上进行企业有形资源的战略价值评估，是由有形资源对企业能力、核心竞争力以及竞争优势所做的贡献程度来衡量。 * * 对有形资源的战略评估包括两大问题： 有什么机会可以更经济地使用企业的库存和固定资产？ 成功的企业往往可以通过有形资产重组来达到提高效率的目的。 * * 有没有可能使现有有形资源在更高利润的地方被利用？ 成功的企业往往通过对有形资源的挖掘以及与其它企业组成战略联盟，能更好利用有形资产的公司可以资产利润率得以提高。 * * 资源 主要特征 主要指标 财务资源 企业自有资金和融资能力，它在总体上决定了企业的投资能力和资金使用的弹性 资产负债率 资金周转率 各项开支 使用制度 实物资源 设备、厂房、技术、位置以及灵活度； 土地、建筑的地理位置和用途； 原材料、成本、质量、生产能力及水平 固定资产现值 工厂规模 固定资产的多用途 固定资产的折旧率 组织资源 企业的报告系统及正式计划、控制和协调系统 公司流程的运行效率 企业的有形资源和评估 * * 2、企业的无形资源 一种资源越不可见，越不够用，就越能让拥有者在其基础上建立更为持久