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* “劳模从政”现象 让好大夫当医院院长 让优秀的业务员当经理 让优秀的专业人士当领导 　　官本位心理决定了专业人士总想当官，官本位还决定了很多领导把当官作为一种奖励。 * 质疑“内行领导内行” 正确的观念应该是：管理内行领导专业内行。 典　故 　　奥本海姆是美国的一名三流物理学家，却领导美国的一大批一流物理学家研制出世界第一枚原子弹，只因为他是一流的管理者。 * 　　对做出成绩者授之以权，对大多数人不具备管理能力的人来说不是一种奖励，而是一种惩罚。一个好的工程师，奖励他去当总工程师，如果他没有专业管理方面的能力，他不仅从此失去了继续成为一个更优秀的工程师的机会，而且总工程师岗位上糟糕的表现还可能从此而毁了他。因此，对做出成绩的人，不能以职务作为奖励，否则会害了他。 奖励抑或是惩罚 * 典　故 　　陕西作家陈忠实，以一部小说《白鹿原》而闻名全国，于是“理所当然”地被“选”为陕西省作协副主席，被授之以职、授之以权。可是，我们再也没有见到象《白鹿原》那样的恢宏巨著面世，只有零星出现在报章杂志上的豆腐块“杂文”。陈忠实感慨地戏言作协主席这一职务为“一个由嫉妒和阴谋构成的职务，其目的是为了阻止一个人的继续辉煌，并绝不允许他继续辉煌。”虽为戏言，却出自肺腑。 * 对何人授权？ 　　对什么人授之以权呢？对有管理能力的人。一名通过猎头公司新挖来的管理人才，可能以前没有为公司做出过任何成绩（甚至可能以前效力于竞争对手），但只有他具有管理能力，并忠诚于公司，照样可以让他担任很高的领导职务。北大方正以“空降部队”方式引进的李汉生，以前没有为方正作过任何服务，更谈不上贡献，但他有管理能力，就可以毫不犹豫地让他当总经理。因此，权力只与责任和能力有关，权力不能奖赏。 * 千万不要以职务作为一个人的奖励 但可以以爵位作为对一个人的奖励 * 酬　 庸 　　酬庸就是对有功之人给予物质的、精神的、信息的等方面的奖励。 　　如果奖励能导致忠诚（如股权），则效果更佳。 * 开　　会 * 什么叫会议 彼得.德鲁克 　　“会议就是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。会议应该是不得已的例外，而不能视为常规。只有董事会是例外。会议太多，表示职位结构不当，也表示机构设置不当。会议太多，表明本应由一个职位完成的工作，分散到几个职位或单位去完成。” 　　“我们之所以碰头，是因为想要完成某一项具体工作，担负不同职责的人必须相互协作。我们开会是因为要解决某项工作，单凭一个人的知识和经验不够，需要结合几个人的学习和经验。” * 　　由于会议是不得已的一种无耐选择，因此，会议主持人在开会前都要问自己：“如果不开会，问题能解决吗？”如果回答是肯定的，就毫不犹豫地取消会议。 * 会议成功四要素 主　题 计　划 人　员 时　间 * 　　会议必须有明确的主题，明确的目的。即通过会议讨论什么方案？解决什么问题？会议仅有主题是不够的，还必须有主题发言人（即主讲人）。主题发言人对主题和方案应有比较深入了解和研究。主题发言人概念的建立，使与会者的讨论不是从零开始，而建立在一个较高层次之上，这将大大提高会议的效率。 会议主题 * 　　会议不论大小，都必须有大致的计划。会议计划包括：通知何人参加？讨论何问题？需要多长时间？与会者需要携带什么资料？预先做何准备？会议计划应该在会前适当的时候通知与会者。如果与会者到会后还不知道今天开什么会，那些人参加会议，会议时间是多少，这样的会议很难取得成功。 会议计划 * 　　会议只邀请与主题相关的人员参加。千万不能为了提高会议的“档次”、“级别”，邀请与会议主题无关的领导和其他人员参加。 会议人员 * 　　会议必须有一个明确的时间表，什么时候开始，什么时候结束，事先应该界定。会议的效果与会议的时间并不存在正相关关系，相反，短小精悍往往能开出效果。马拉松式的会议只会使人厌倦，并可能在厌倦的情绪之下轻率地做出决定。 会议时间 * 　　“议而不决”是第一大忌。会议不是“沙龙”，它不是让与会者谩无目的地表达个人意见的场合，它是一个通过集体智慧形成正确决议的场合。如果会议没有形成决议，或者长久议而不决，则表明会议没有达到基本目的。会议决议有多种形式，“肯定”、“否定”和提出“第三方案”都是决议的一种形式。 　　“一票否决”是第二大忌。正常的会议决策程序是“少数服从多数”，但在很多会议中，经常出现“少数否决多数”的现象，其表现之一就是“一票否决”。在很多会议的讨论中，经常出现由于某人不同意大多数人的意见，从而难以形成决议。“一票否决”现象的形成，可能是由于人们习惯于“一致通过”这一决策原则，也可能是持异议者的特殊身份，不过更多的情况是为了照顾不同意见者的“面子”。在很多情况下，“少数服从多数”之所以难以执行，就在于“少数”者觉得没面子，“多数”者又不愿伤害