第4章组织2培训资料课件.pptVIP

流程部门化 按工作或业务流程组织业务活动。 优点：可以充分发挥技术优势，易于协调管理，对市场需求反映敏捷，容易取得集合优势。 缺点：会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。 第三十页，共五十九页。 4.纵向结构设计 组织的纵向结构设计主要是科学地设计有效的管理幅度与合理的管理层次问题。 管理幅度：是指一名管理者直接管理下级的人数。一个管理者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度过小，会造成资源的浪费；而管理幅度过大，又难以实现有效的控制。 管理层次：是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理层次的产生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制，才必须通过增加管理层次来实现对组织的控制。 第三十一页，共五十九页。 组织的扁平结构与高耸结构 由于管理幅度与管理层次这两个变量的取值不同，就会形成扁平结构和高耸结构两种组织结构类型。 1 4 16 64 256 1024 4096 1 16 256 4096 管理幅度与管理层次成反比。 管理幅度越小，管理层次则越多。 第三十二页，共五十九页。 高耸式组织结构 高耸式组织结构在这种组织结构中每个管理人员领导的下属人数较少，层次多。 优点： （1）可以进行严密的控制和监督； （2）使上下级之间联络迅速。 缺点： （1）容易造成上级过多地插手下级的工作； （2）管理层次多，引起管理费用增加； （3）最高层与最低层距离拉长，信息的传递缓慢，容易失真。 第三十三页，共五十九页。 高耸式组织结构图 第三十四页，共五十九页。 扁平式组织结构 扁平式组织结构管理人员管理幅度宽，层次少。 优点： 由于管理层次少，组织机构精简、工作效率较高，管理费用也可大大节约。 缺点： （1）上级主管负担较重； （2）容易出现失控的危险； （3）组建要求较高，它要求管理者有良好素质，要求上级授权，要求制定明确的目标、计划和政策，还要求谨慎地选好下层人员。 第三十五页，共五十九页。 扁平式组织结构图 第三十六页，共五十九页。 管理游戏 消息一：下午14:00在公司总部，我要参加一个关于新产品研发的会议，15:50在中华大街时光咖啡店约见一名客户，商谈有关产品合作的事宜，19:00回家陪父母吃晚饭，今天是母亲的生日，如果与客户商谈的时间过长，来不及回家，就替我准备一份礼物给母亲，我直接去飞机场，乘23:00的飞机飞往雅加达，考察分公司情况。 消息二：我有意于7月6日带队参观博物馆，成员包括十名儿童，三位老人和四个年龄超过18岁的成年人，这四个成年人中有一人是学生。请问分别买票享受老年人和学生折扣同购买团体票相比较，哪种方法更划算呢？ 第三十七页，共五十九页。 案例：管理大师的预测 1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师Tom Peters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地反映了近年来出现的管理幅度设计扁平结构的趋势。 第三十八页，共五十九页。 四、组织中的职权关系 集权与分权 授权 直线职权与参谋职权 第三十九页，共五十九页。 案例：巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。” 第四十页，共五十九页。 案例：巴恩斯医院 “昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家