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BPI June,2003 confidential 益华时代 益华时代(YH) 流程优化管理培训资料 目录 第一部分：流程优化管理简介和流程图设计 第二部分：流程障碍的识别、特性分析和排除管理方法 第三部分：流程管理绩效的衡量指标管理成果内容 第四部分：跨职能团队管理 第五部分：高效的会议管理 1.1在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素 市 场 环 境 行 业 环 境 业绩评估 战略 组织架构 信息技术 流程 什么是流程？ 1.2 流程是一系列相互联系的管理和业务活动，通过执行这些活动可达到期望的管理或业务结果 清楚定义的客户（内部或外部） 明确的目标 逻辑合理、依序排列的活动 对工作有重大影响的决策点 明确的输入和输出 合理的权责设计，每个活动都有相关的人为结果负责。 1.3 业务流程有多种形式，核心业务流程是企业管理过程的关键 产品定价 渠道管理 年度预算管理 企业的五年发展规划 产品定位 人力资源原则的确定 生产计划/管理 物料计划/管理 库存计划/管理 配送计划/管理 需求计划/管理 客户服务 以项目为主的新产品研发/推广 决策层面 操作层面 有重复性 无重复性 核心业务流程 满足外部客户的需求 在流程的二端面对外部客户 对于业务的成败有关键影响 注重成果的体现 能带来竞争的优势 1.4 一个完善的流程是由以下部分组成 流程展望及远景目标 决定性成功因素CSF，关键 绩效指标KPI及约束条件 输入及输出 子流程，行动及决策点 文件记录 系统支持 2.1-流程优化管理的基本思想：企业需要的是选择一条务实有效的流程变革之路 1990年，MIT的Hammer教授提出了BPR的思想。并将其定义为“是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成果。” BPR因其激进变革、强调IT技术的思想正受到高失败率事实的冲击。一些企业，尤其是中国企业，结合目前的企业环境及管理现状，选择了一条基于TQM和BPR结合的流程优化的变革之路。 TQM/BPR/流程优化的管理特点比较 随着企业竞争环境的激化，产品生命周期的越来越短，缓慢的变革不足以应对；而激进的变革又存在较大的风险。所以应该选择一个结合二者优点的管理手段，在服从组织整体战略的情况下，进行系统而有序的流程变革。 评价点 TQM BPR 流程优化 改进程度 重点 频率 范围 参与者 风险与收益 类型 IT的角色 管理的角色 渐进式的逐步增长 改进现行过程 持续的 通常在部门内 自下而上 低到中等 工作设计 偶尔起作用 注重参与 革命性的、跳跃性的增长 重估/更新过程 阶段性 跨部门 自上而下 高 结构、文化、技能 主要的推动者 领导 持续性变革 价值创造 持续性 整个企业 自下而上/自上而下/全企业 高 整个企业 主要的推动者 指导和流程管理 2.2-流程优化是一项策略,通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势,以人、流程、技术为中心的管理正在取代传统的管理模式 寻求流程 优化策略 设计、计划和 实施改进 流程优化的 完成和管理 对环境的反应， 改进/精益求精 绩效评估标准 领导 决策 激励创造 注重价值创造 注重人` 流程和技术 注重基本发展战略 流程优化蓝图 2.3 流程型组织的概念 传统的管理向来注重职能层级机制 BPR强调流程观念,打破职能层级的界限,直达顾客（内部顾客和外部顾客） 研究与开发 生产 销售 顾客 信息流:信息沟通反馈较慢 研究与开发 生产 销售 顾客 信息流:快速\灵活的信息反馈 2.4 项目管理是明显的流程型组织模式,以工程建造项目管理组织为例,几乎所有的管理及业务活动均涉及跨职能部门间的协作 2.5-FORD公司BPR实施案例:这是一个常见的BPR CASE 背景 零部件采购:2／3是从外部购入 货款支付处:500多名雇员 目标：通过理顺业务流程和装备新的计算机系统，减至400人左右 改造前业务流程 改造后业务流程 BPR实施绩效 提高服务水平 审查数据从１４项降为３项 人员减少75％ 流程图的绘制及设计 3.1-流程图的组成部分 流程图明确而完整的记录具体业务活动的进程和先后顺序.它包括以下组成部分: 主要的输入和输出 任务描述 关键决策点 相关文档 任务责任 任务资源需求(时间\人力\金钱等) 考评方法 参与/执行 3.1.1-流程每个阶段往往是重要的决策点，为保证决策的效率，一方面必须保证输入信息的完整性、准确性、及时性，另一方面必须明确跨职能人员的职责，此外，还必须设定输出成果目标 总裁 制订新产品推广计划 预备营销用材料 改进推广计划及产品 生产中考虑小批生产 全面推广