房地产企业人力资源管理.ppt

1、基于PVP的员工考评和员工培养 从PVP推演出“成功驱动力模型”（Success Drivers），三大类、九种能力，全部指标量化。每一个下面层级的特点，支持了上一层级的行为和品行，最终指向了公司使命愿景的实现。由这些量化指标构成的模型，就是员工成长的标杆，也是考评员工的标准。员工按照“对标”来校正、学习与改进，公司按照“对标”来“选、培、用、留、评、酬”员工，并据此决定员工的薪酬、升降、培训、机会配给等等。公司根据这些模型建立标准化的员工培养团队、树立榜样角色，为员工的学习与成长提供标准化服务。 成功驱动力模型的生成，来自于宝洁长期积累的历史经验、大规模的员工调查、专门的研发与设计，是无数次的调查统计、持续改进优化的结果，是时间的结晶、历史的沉淀。全世界有20万个宝洁人或者前宝洁人参加了讨论，总结出适合宝洁公司的三大类九种能力以及它们具体的指标体现。这些指标与PVP丝丝相扣，是员工管理的核心与灵魂。 杨旭：这就是员工培训的全部内容。四年前，一个师姐跟我说，进入宝洁第一周学到的东西，此生受益无穷。现在回忆起来，她指的应该就是PVP的感化，以及驱动力模型对于个人发展清晰的指点与评估。 宝洁的PVP是如何得到贯彻的 第二十八页，共三十六页。 宝洁的PVP是如何得到贯彻的 2、Trust Respect员工的意愿，帮助员工passion for winning seek to be best 杨旭（四年前清华大学硕士毕业后供职宝洁至今，现为和君商学院二届学员）的叙述： 第一年终，我没有拿到最好的成长评估结果，只得到了“中上”（其实已经是非常出色的成绩了，仅仅不是第一）。我的上司，还有上司的上司二个人一起跟我座谈，公布我的评估成绩，分析我的优势和机会，跟我讨论我的成长计划。 最后，这个美国人总监很挚诚地说：“杨，我为你的出色骄傲，第一年的助理品牌经理能做到这个成绩的概率只有15%，而你做到了。” 按照咱们中国人从小上学的习惯，老师表扬了，咱们肯定要说：那我以后会更加努力，力争第一什么的。所以我就说了一句应景话：“谢谢老大的帮助，我会好好努力的，明年力争第一！（Really appreciate your help and I‘ll fight for rating 1 next year!）。” 本来我琢磨着大家开开心心客客气气就好啦，哪里想到这个美国人说：“你确定你真的要全力以赴的追求这个第一么？有什么计划（Rating 1, are you serious going to fight for 1? What’re next steps.）？” 当时我有点傻眼，没想到会这样。赶紧胡诌了几个说我会更努力什么的。 第二十九页，共三十六页。 我以为这件事情就这样结束了。没想到第二周，公司来了几个人找到我。“请问你是杨？”“是啊”“你好，我们是公司的帮助员工发展团队，我叫……” 这下我彻底傻了：原来我的老板会非常认真地记录我的要求，非常仔细地分析了我的强项弱项，并且根据我距离一个“第一名的ABM”还有哪些需要增强的地方做了完整的分析，并且向公司申请专业的培训团队对我进行计划和资源配置。接下来的40分钟，这个团队对我进行诊断，帮我规划时间和公司的培训资源。同时把我的上司一同叫来，筹划什么项目帮助我发展相应的能力，平时需要对我进行何种专门培养。 最后，让我最意想不到的事情发生了：这个团队居然给我了一张积分表，上面有所有相关能力项目的成长曲线，考核指标和数量化的测试数值。随即，这个团队又知会了我在各个部门的工作合作伙伴，根据他们与我合作的工作内容要求提供相应的帮助。 从那天起，我就在诸多人的帮助和监督下，“被迫”比照着这条曲线，每两个月评估一次进展，修正培养计划，过了非常艰苦而充实的一年。 宝洁的PVP是如何得到贯彻的 第三十页，共三十六页。 等到一年结束，居然我真的所有的指标都达标了，终于拿到了rating 1。此间过程辛苦难当，我也终于明白了为什么不是所有的人都“要争第一”的。同时，更多的是感激。这是写在公司价值观中的：trust。我随便说的话，我的老板的老板都会如此用心。 今年，老板又来了：“I’m proud of you！”“嘿嘿，这次不上当了，老板，你给我多加点工资好不好……哈哈！” 我们的感慨： 我们的企业何时能对员工“当真”到这种程度？ 我们的企业有什么能力和条件能帮助员工实现这样的成长。 很多企业都高喊以人为本和人才是第一竞争力，有几家企业真正做到了尊重人才、信任人才、帮助人才、善待人才呢？ 宝洁的PVP是如何得到贯彻的 第三十一页，共三十六页。 * * 和君同行　共铸伟业 第三十二页，共三十六页。 * * 亮剑：魏和尚与李云龙 “情分比什么都重要” 吕董：“人是被敬倒的” 几个故事 第三十三页，共三十六页。