2、推动企业均衡全面发展的采油厂对标体系建设解析.pptVIP

3、闭合方式（PDCA）整改问题 通过对问题的统计分析，依据体系标准条款从现象追溯到本质，认清症结点、确立改进点、找准突破点，有针对的制定纠正和预防措施，消除问题原因或潜在原因，减少问题的重复发生。2010年以来，共根除基础管理工作上的系统性问题21项。 制定持续改进 的目标与计划 按计划实施 该目标内容 按计划内容评 审实施结果 改进不足之处 并持续改善 P D C A （七）开展计划对标，提升系统运行效率 1、部门工作计划对标 每月对各部门当月里程碑任务完成情况进行检查汇总，形成《月度工作计划考核表》。检查结果占季度奖金30%，兑现到部门业绩奖金中。 采油二厂机关部门工作计划对标检查表 * * 推动企业均衡全面发展的 采油厂对标体系建设 长庆油田公司第二采油厂 二〇一三年十月 长庆油田分公司第二采油厂（简称采油二厂）始建于1971年，是中国石油长庆油田分公司下属的一家以原油生产为主、兼有项目管理和技术研究职能的大型石油生产企业。采油二厂工作区域1.03万平方公里，横跨陇东的庆城、华池、合水、环县、西峰四县一区，共管理着马岭、华池、城壕、西峰等7个油田、48个开发区块，现有用工总量6106人，年生产原油224万吨，资产净值103.22亿元，是长庆油田陇东地区原油增储上产的主力生产单位。 前 言 采油二厂矿权管护范围图 “十二五”以来，长庆油田提出了“上产5000万，建设西部大庆”的宏伟目标，采油二厂作为长庆油田的主力原油生产单位，承担着重要的发展任务。2010年以来，采油二厂开始研究建立企业内外部对标管理体系，开展不同层面、不同重点的对标活动，寻找企业管理短板和薄弱环节，制定优化措施实施管理提升，持续树立新的标杆并且不断实现超越，使各系统工作均衡全面推进，切实促进了采油二厂均衡全面发展。 对标管理起源于20世纪80年代的美国，于20世纪90年代初引入中国。随着中国企业越来越多的参与到国际竞争当中，中国的先进企业、大型企业认识到自身存在的巨大差距，越来越重视对标管理的学习和应用。并逐渐以国际先进企业为标杆，广泛开展管理对标活动，优化管理短板，促进管理提升。由此，对标管理开始在国内各个管理领域得到了快速发展，渗透到了管理活动的方方面面，成为应用最为广泛的管理工具之一。2010年以来，对标管理在石油开采行业也得到了全面的推广和应用。 （一）对标管理迅速高效发展 采油厂对标体系建设背景 近年来，随着长庆油田油气当量的快速攀升，油田发展步入了高速发展的快车道，逐渐形成了9个采油厂、5个采气厂、3个超低渗项目部、2个采气项目部竞相发展发展的新格局。采油二厂在长庆油田发展历史中既是采油大厂，也是管理大厂，长期处于“领跑” 位置。2009年，随着陇东矿权调整，采油二厂矿权面积大幅缩减，原油产量急剧下降。采油二厂只有在竞争取得优势，才能持续巩固大厂地位，才能实现可持续发展。 （二）采油厂管理竞争日趋激烈 采油二厂经过42年的持续发展，形成了一整套适应陇东油田开发管理的生产技术和管理经验，这些经验和成果是采油二厂保持发展优势的宝贵财富。虽然，近年来采油二厂积极倡导全厂各部门、各单位要放开视野、眼光向外，学习吸收先进经验方法为我所用，但是部分单位囿于传统的经验和管理方式，不愿意主动突破和改变，在发展中逐渐落后，形成了内部发展的不平衡，只有实施对标体系建设，才能实现企业均衡全面发展。 （三）企业内部发展不均衡 采油厂对标体系主要内涵 　　对标管理始于竞争，源于危机感。比尔盖茨说“微软离破产永远只有十八个月”，背后是企业强烈的危机意识。对标管理是查找差距、发现问题、明确方向、创新思路和提升效率与效益的有效方法，也是国际公司普遍采用的管理方法之一，采油二厂基于可持续发展的危机意识，以对标管理为抓手，建立完整的指标体系，对标行业、对标兄弟单位、对标业务、对标绩效、对标体系、对标工作计划，形成了适应自身发展、卓有成效的对标管理体系。 对标管理起源 　　对标就是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因子，将本企业结果指标、过程指标，与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业，持续进行对照分析、寻找差距、改进提高的过程。 对标管理内涵 对 对标 建立体系 科学方法 实践过程 准确数据 权威标准 差距短板 标 采油厂对标体系主要做法 （一）建立标准体系，提供对标管理基础 1、分系统梳理对标指标 按照采油厂组织架构，分生产管理、经营管理、行政管理、党群工作4个分组，分横向对标、纵向对标、内部对标三个层面，对全厂重点管理指标进行梳理，共梳理出4大类3个层面共计61项指标。 采油二厂重点管理指标构成图 4大类3个层面61项指标 2、建立管理标准文件 依托质量管理体系建设，围绕