集团管控模式、公司治理和组织架构.ppt

内容总结 2006年5。项目时间安排和项目小组结构。附录。无论哪种组织架构都在简化一些工作的同时令另一些工作更加困难。部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部。每个业务单元可以采用子公司/事业部/分公司/运营部门等不同形式。适用于单一产业单一到多样产品、相似客户群和单一渠道。例如繁冗的预算制定体系及投资计划审批体系。－企业管控模式－。－总部角色模型－。派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总经理虚线汇报。职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相应职能部门虚线汇报。－各职能管理模式选择的考虑因素－。业务单元战略制定、经营计划审批及重大项目审批。关键应用系统选择和应用集成。世界上通行的治理模式有两种基本架构，一种是英美模式 第三十页，共三十页。 * * * * * * * * * * * * * * * 17 * * * * * * Management and Technology Consultants * 2006年5 美的集团管控模式、公司治理和组织架构管理咨询项目建议书 第一页，共三十页。 目录 毕博管理咨询公司简介 毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 毕博对美的集团管理咨询项目的理解 毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录 第二页，共三十页。 本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织架构设计 公司治理结构 组织架构设计 集团管控模式 公司治理结构的内涵 公司治理结构设计的一般原则 公司治理结构的基本模式 公司治理结构的发展趋势 总部的管控角色定位模式 总部为业务单元创造价值的方式 总部和业务单元的集权/分权方式 组织架构设计理念 集团管控模式对总部特征的影响 业务部门的设置模式 管理部门的设置要求 第三页，共三十页。 组织的定义不仅仅局限于“结构”— 它包括系统、流程、操作程序、人员的职责及组织文化 领导/协调将通过共享价值与愿景来实现而非通过由上自下的指导与控制 组织将成为以客户为中心的组织（而非以CEO为中心） 将运营方面的控制能力下放到各事业部，使总公司的人员降到最少是相当普遍的 个人团队将对达到某个特定的目标负有更多的责任 随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味着将很快被淘汰 逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（如：变革管理服务的高速发展） 越来越多的分权现象给集中控制造成难度 人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（知识和技能）— 对于他们的激励是成功的关键 日益复杂的需求与期望 竞争程度日益激励 需要对地方市场的响应能力 需要适应不断变化的业务环境的灵活性 更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了与客户之间的距离 基于项目的工作趋势 — 明晰的定义、一次性的目标、定制的时间进度 组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念 积进的分权 以客户为中心 共享价值与愿景 一体化的组织 构架设计 职责明晰 描述 原因 资料来源：毕博公司分析 对组织设计的理解 第四页，共三十页。 保留核心的技能与知识；并将其它职能/工作外包出去— “Shamrock” 理念 分享及利用公司知识积累的能力将日益重要 组织结构将更容易基于经常性的变化而调整 对于组织的理解也将日益灵活 (“虚拟公司”) 在特特殊的技能和专业技术上，不同的组织单元相互依赖，而非依赖于总部 需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性 知识作为关键公司资产的重要性日益提高—导致了“核心专业人员”的发展 需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势 知识作为公司资产的重要性 ‘投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资产 需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应 对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产 对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识 需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势 描述 原因 相互依存 动态组织结构 学习型组织 “分类化” 资料来源：毕博公司分析 组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续） 对组织设计的理解 第五页，共三十页。 组织机构设计需要遵循的主要原则 战略上激进——而不是在组织设计上 没有完美的组织结构 设计需要从对外界现实环境的清晰理解出发 …而同时需要考虑自身企业文化和能力水平 组织架构并不能解决基础设施的问题 无论哪种组织架构都在简化一些工作的同时令另一些工作更加困难 关键在于辨别出最关键的因素，并围绕它进行设计 在机构整合过程中需要对妥协方进行补偿 市场机会和客户需求 来自标竿企业的启示 管理队伍和变革意愿 组织的接受程度和能力 沟通障碍——系统问题 对组织设计的理解 第六页，