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案例分析:状况评估(10分钟) “状况评估”技术 找出有关事项 将有关事项分解为 可以管理的部分 设定优先次序 计划事项的解决 将有关事项分解 如果面对的是对问题的模糊的一般性叙述,或是一群有关事 项的 “混合物”以一种状况出现的话,那么在我们了解问题 的确切含义之前,我们对这个状况就无法有效处理。 为了把一个一般性问题或是以一种状况出现的一群有关事项 的 “混合物”分解成许多组合元素,我们要问一些问题: 这样说/做是什么意思? 有什么证据? 这到底是什么? 我们所谈的是一件事,还是数件事? 这件事可以如何分解? 设定优先次序 严重性: 这一有关事项对于生产力、人员和资源目前影响有多严重? 急迫性: 它的时间紧迫性如何? 成长性: 对于它的可能成长的最佳估计为何? 计划事项的解决 选择解决问题需要的技术: 需要分析原因: “问题分析”技术 需要做选择: “决策分析”技术 需要执行计划: “潜在问题分析”技术 明确解决问题的相关人物: 谁应为问题负责? 谁应该参与提供资讯?分析状况? 谁应该参与以确保做了决策就能采取行动? 案例分析 案例分析 问题: 需要进一步裁员5% 需要与销售与营销部门沟通,说明并不以他们作为栽员的重点对象 需要确定是否要调整销售与营销部门的工资 需要找出顾客服务部出现计算机问题的根源 需要制定在相邻州开展业务的方案 考虑今天是否与马德琳谈一谈她的个人问题 如果马德琳要求早点儿休产假时,能否批准 案例分析 案例分析 问题 处理 次序 时间 期限 处理方法 关键 人物 考虑今天是否与马德琳谈一谈她的个人问题 1 决策分析 如果马德琳要求早点儿休产假时,能否批准 2 决策分析 与销售与营销部门沟通,说明并不以他们作为栽员的重点对象 3 计划分析 确定是否要调整销售与营销部门的工资 4 决策分析 找出顾客服务部出现计算机问题的根源 5 问题分析 在所有目标部门进行裁员 6 计划分析 制定在相邻州开展业务的方案 7 决策分析 “问题分析”技术 “问题分析”技术的基础是因果思考模 式,它使我们能够实际的找出、描述、分 析、以及解决某一状况。在这种状况中, 有某些事情出了差错,而又没有解释。 案例分析:问题分析(10分钟) “问题分析”技术 定义和描述问题 分析可能的原因 检验原因 定义和描述问题 定义问题:在我们能够描述、分析和解决一项问题以前, 我们首先必须对问题加以定义。我们定义问题的方法, 是使用“偏离情况叙述”。这个叙述要能指出我们所欲探 讨及解释其原因的失常情形。 描述问题: 6、How much(many):发生的次数或数量 5、How:如何发生 4、Where:在何处发生 3、Who:与谁有关 2、When:何时发生 1、What:什么事情 “共同原因”与“特殊原因” 工作中总是存在的因素,且每天、每月都在变化的因素就是共同原因。 打乱常规运转的因素称为特殊原因。 源自“共同原因”的变异: 尽管它们的影响不同,但在整个过程中却总是存在的 个别地对变异有些小影响 合起来对变异有较大影响 源自“特殊原因”的变异: 并不总是在过程中存在,只是偶尔出现 来自于一般过程之外 对总体变异有或大或小的影响,但比任何单一的共同原因 对变异的影响要大得多 原因分析的策略 共同原因和特殊原因引发的变异是不同的,需要我们运用不 同的管理方法来 分别处理。对于只有特殊原因的不稳定过 程,当特殊原因出现时我们更有兴致去寻找有什么异样的现 象产生。而在共同原因的条件下,没有哪一件事情可以单独 称得上是原因。要改变共同原因所拆帐造成的变异,需要重 建系统。 处理变异时,首先应去查找特殊原因。特殊原因给我们一个 易于了解问题的机会。让我们充分利用这个机会。另外,如 果不能首先消除特殊原因,它们就会蒙住我们的视线,我们 就很难说出共同原因引起的变异是什么,很难去判断改变做 法后的效果。如果我们企图在除去特殊原因之前先查找共同 原因,将由于错误的导向而浪费大量时间和精力。 “特殊原因”策略 及时取得数据以便很快找到特殊原因 查找原因---看什么地方发生了变化 哪儿出现问题,就在哪儿即时解决 制订长期的解决办法 “共同原因”策略 要理解在系统中一直存在的各种因素的作用及其相互作用,主要有三类方法: 分层:根据不同的因素把数据分
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