fg某省电力公司人力资源管理资料.ppt

内部招聘 外部招聘 优点 对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大 来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验，增强组织活力，树立组织形象 缺点 来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂 招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性 招聘渠道挑选步骤 分析单位的招聘要求 分析招聘人员特点 确定合适的招聘来源 选择适用的招聘方法 选择对应的媒体发布信息 收集应聘者资料 猎头公司工作程序 接受客户委托 分析客户需要 搜寻目标候选人 对目标候选人进行接触和测评 向客户提交候选人的评价报告 安排客户与候选人的面谈 待双方签约后收取佣金 跟踪服务与替换人选 佣金一般为客户选定人才的年薪的30%左右。 招聘渠道比较 招聘方法 主要特点 适用对象 不太适用 媒体广告 覆盖面宽 权威性强 时效性强 费用合理 中下级人员 一般职业 中介机构 地域性强 费用不高 中下级人员 热门、高级人员 人才网站 开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题 中高级人才、初级专业人员 低级人员 猎头公司 专业服务水平高，费用高 热门、尖端人才 中下级人员 上门招聘 合适人选相对集中， 初级专业人员 有经验的人员 熟人推荐 了解情况，有保证作用，有人际关系干扰 专业人员 非专业人员 招聘信息的文稿和媒体发布 文稿内容： 清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力 媒体选择： 根据媒体特点： 地方报纸 专业杂志 广播电视 互联网络 根据受众特点： 专业人士 一般员工 失业人员 外来人员 根据广告定位： 独立版面 分类广告 信息综合 3.招聘实施 人员选拔方法简介 面试 情景模拟 心理测验 招聘应变方案 招聘实施 人员选拔的方法 笔试：测试知识与能力 面试：测试知识、能力和素质 情景模拟：测试能力、素质为主 心理测试：测试能力、个性素质 根据岗位工作性质特点、 任职资格条件选拔相应的测试方法 面试的程序步骤 准备阶段：确定目的 选择考官 设计问题 准备表格 选择面试类型 确定时间和地点 开始阶段：营造和谐气氛 消除紧张情绪 正式面试：提问与交流、观察、记录 结束面试：补充回答 回答问题 面试评价：给予评语或评分， 确定面试成绩 面试的类型 根据面试考官与应聘者的人数，可分为 一对一、多对一、一对多、多对多 等形式。 根据面试的组织形式，可分为 结构化面试（题目的类型、数量、答题 时间和顺序都严格标准化） 非结构化面试（开放式、弹性化） 混合型面试 D6-面试的问题 应聘动机的性质和强度 以往的生活和工作经历 兴趣爱好和特长 与所聘职位的相关知识经验 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法， 处理人际关系的方式和态度， 研究和解决问题的习惯及思路等。 标准面试问卷.doc D7-面试的提问技巧 简单随机提问 递进深入提问 比较选择提问 挑战激将提问 客观评价提问 迂回提问 举例提问面试技巧分类.doc 面试常见错误 面试目的不明确 任职资格不清楚 面试结构欠完整 心理偏见有干扰—— 第一印象 近因效应 天花板效应 趋中效应 地板效应 晕轮效应 刻板印象 对比效应 求同效应 录用压力 D10-心理测验的内容 智力测验 职业能力倾向测验 数量关系 言语理解与表达 逻辑推理 资料分析 个性（人格）测验—— 气质 性格 职业兴趣 创造力 情商 需要 人际关系 价值观 情景模拟 根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。 公文处理 被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本。 一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。 突出特点是情景性强，综合性强。 公文处理 测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文作出有针对性的处理意见。 由四个