MIS的战略规划和开发方法.pptVIP

三、业务流程重组的原则 （以产品入库的业务流程重组为例） 1、以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。 2、以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。 3、取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。 4、以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程。 5、用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。 第三十一页，共七十五页。 四、业务流程重组的实现手段 信息技术（IT）：充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。 组织变革：变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。 第三十二页，共七十五页。 五、业务流程重组的实施 企业流程的重组不仅涉及到技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组： 观念重组：变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式 流程重组：由面向职能转变为面向流程；对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构件新的流程 组织重组：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。目的是实现组织结构扁平化。 第三十三页，共七十五页。 六、主要技术 实施业务流程重组的主要技术是简化过程，即战略上精简分散的过程；职能上纠正错位的过程；执行上删除冗余的过程。 简化过程的原则：纵向集成、横向集成、减少检查、校对和控制、单点对顾客、单库提供信息、一条路径到达输出、并行工程、灵活选择过程联接。 第三十四页，共七十五页。 七、适用情况 企业濒临破产，不改只能倒闭； 企业竞争力下滑，企业调整战略和进行重构； 企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要扩张； BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。 第三十五页，共七十五页。 如何进行业务流程重组 完整地来看，业务流程重组作为信息化过程中的一个项目，同样要经过总体规划、立项、项目启动、流程描述、诊断分析、流程设计、IS配套方案设计、流程切换与评估等一系列流程。 ??? 首先，在总体规划阶段，需要公司管理层的支持或者委托，了解实施信息化的战略目标以及信息化流程的需求，确定流程重组的目标与范围，确立参与流程重组的项目成员、制定项目计划以及相应的预算，完成立项过程 第三十六页，共七十五页。 其次，在项目启动阶段，需要在公司内部召开项目启动会，对内部主要员工与管理层进行业务流程重组的理念及基本知识的培训； ??? 第三，在流程描述与诊断分析阶段，要充分了解公司业务运作的现状，对业务流程进行描述，分析现有流程，对其存在的问题进行分析诊断； ??? 第四，在流程优化设计阶段，要根据目标确立关键流程，明确业务流程的改进方向，对业务流程进行优化设计，充分考虑信息系统实施可能需求的优化方案，同时形成信息系统功能需求与设计思路； 第三十七页，共七十五页。 ? 第五，在信息系统（IS）配套方案的设计中，要根据方案要求收集并整理配套信息，制定职能调整方案，完成IS配套方案的设计； ?? 第六，在流程切换阶段，要对组织结构进行适当调整，配合方案对相关参与者进行IS培训； 最后，对于流程重组的项目效果进行评估与总结，如有必要，需进一步实施优化与处理方案，以进行持续改进。 第三十八页，共七十五页。 案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组 美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成，公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。 传统的以职能为取向的组织结构模式 第三十九页，共七十五页。 公司产品的生产流程 组织存在的主要问题 流程被严重割裂：物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。产品生产的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责 运作过程中，问题丛生，矛盾不断 顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上 第四十页，共七十五页。 将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。　 产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。 经重组后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由产品经理负责 这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担