HR开发与管理的战略性角色.pptVIP

1.5.5 普通员工的薪酬 在相当一部分中国企业，由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系，因而在确定员工的工资时，往往带有主观随意性，对一些关系比较亲近，或善于吹牛拍马“顺着杆子往上爬”的人给予高工资，而实际上，这些人的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。相反的，有的员工扎扎实实做好本职工作，实实在在为企业带来了价值和利益，但因为不善于揣摩领导的心思，不善于取悦领导，因而只能领取比较低的工资标准。　 第六十三页，共一百页。 要解决以上问题，关键在于锻炼好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。 第六十四页，共一百页。 1.6 人力资源能力成熟度模型（P-CMM） P-CMM：由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。 该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等多方面的管理实践，。 能够指导组织改善人力资源管理流程； 帮助组织提高人力资源的成熟度； 建立持续的人力资源发展规划； 设立优先方案； 对人力资源发展与业务流程管理进行有效整合； 营造优秀的组织文化氛围。 第六十五页，共一百页。 HR能力成熟度模式[People-CMM]：为实施连续改进组织的员工的能力的实践提供一张路线图。 一夕之间将组织内所有员工的专业能力全数提升至最佳是不可能的。P-CMM就是要介绍组织一些循序渐进、按部就班提高员工专业能力方法和步骤。 在P-CMM的定义中，每一个阶段都是一次独特的转型，都会对组织员工产生一种独一无二的文化 为了能够达到这样的目的，组织要建立一个功能强大的系统，把员工吸引、组织、激励、发展起来。这样，一个整合的People-CMM系统便在不断协调组织目的、业绩以及变革需求的过程中建立起来。 第六十六页，共一百页。 P-CCM 10项原则原理 （1）在一个成熟组织内，其专业人员能力与组织的经营绩效息息相关。 （2）人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉。 （3）人力资源能力必须被定义在与达成企业战略目标相关。 （4）知识密集型工作的重心已从工作元素转至工作能力上。 （5）能力要能够从多方面被评估和提高，?包括个人能力、团队能力、人力资源能力及组织能力。 第六十七页，共一百页。 （6）组织要投资于那些对企业核心竞争力至关重要的人力资源能力。 （7）运营管理的水平和质量与人力资源能力息息相关。 （8）人力资源能力的提高是一个结构化了的过程，可以通过一系列成功实践和程序来实现。 （9）在人力资源能力提高过程中，组织负责提供机会，员工负责利用机会。 （10）当前技术创新及组织变革的速度很快，组织必须持续发展人力资源能力，并不断发展新的能力。 第六十八页，共一百页。 P-CCM的5个层级： （1）初级层（Initial Level）。 典型特征： 工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离。 （2）可管理层（Managed Level）。 典型特征：工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高。 （3）可定义层（Defined Level）。 虽然存有一定的人力资源管理实践，但缺少不同部门间的一致性和协同性。组织缺少实施人力资源标准化管理的契机，因为人力资源能力所依据的公共知识和技能在这一阶段还未识别出来。 第六十九页，共一百页。 （4）可预测层（Predictable Level）。组织对其人力资源能力架构所产生的效能进行探索， 并有能力对其进行量化管理。当组织具备对绩效过程定量分解和控制的能力时，则自然就具备了足够的知识对组织流程进行持续改善。 （5）最优化层（Optimizing Level）。经过第四层之后，组织已具备足够的知识做持续提高，这是整个组织都聚焦于组织流程的持续改进和提高。 这些提高具体表现在个人及部门能力的提高、关键流程绩效的提高、人力资源实践水平的提高。 组织利用在第四层业已建立起来的量化管理手段来促进第五层的持续提高。在达到第五层之后，变革管理已经是组织内的标准程序，而持续改善提高将是组织的长期目标。 第七十页，共一百页。 P-CCM包含5个成熟阶段，成为企业实现以下目的基础： 持续提高员工个人能力； 建设积极高效的团队； 激励改进业绩； 培育企业实现未来业务计划所需的人力资源。 每一个成熟阶段都是一个定义明确的发展平台，组织发展所需的新的人力资源能力在此得到确立。 通过引入成熟度架构，组织能够有效避免引入组织员工尚不能接受的人力资源