某公司战略管理概述案例.pptVIP

第一章 战略管理概述（案例） 案例一：海尔的发展战略 C1 案例二：德隆公司战略失败破解 C2 案例三：透析大公司衰败之病理 C3 案例四：格兰仕二次创业 C4 案例五：联想的成长之路 C5 案例六：不上市的跨国公司 C6 第一页，共三十五页。 案例一：海尔的发展战略 C1 中国最大的综合家电企业海尔集团的前身是青岛冰箱总厂，创立于1984年，当时年销售收入348万元，赤字147万元。2011年，海尔年销售收入突破1500亿元，在全球大家电领域市场份额由2010年的6%增长至8%。1984年至今，海尔的战略经历了四个主要阶段。 第一个阶段，名牌战略阶段（1984－1991）。该阶段只生产冰箱一个产品，探索并积累企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 第二个阶段，多元化阶段（1992－1998）。该阶段从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 第二页，共三十五页。 第三个阶段，国际化阶段（1999－2005）。该阶段产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度和信誉度。 第四个阶段全球化品牌战略阶段（2006年至今）。该阶段为了适应全球经济一体化的形势，全球范围内运作海尔品牌，从2006年开始，海尔集团继品牌战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展战略创新阶段—全球化品牌战略阶段，即要在每一个国家的市场上创造本土化的海尔品牌。 第三页，共三十五页。 案例二：德隆公司战略失败破解 C2 一、业务的非正常快速发展 1986年，德隆前身—乌鲁木齐市新产品技术开发部和天山商贸公司先后成立，从事彩相冲扩、服装批发、食品加工、计算机销售等业务。 1992年，注册成立新疆德隆实业公司和新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域。 1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，进行农牧业开发。 1995年，成立新疆德隆国际实业总公司，设立北美联络处，拓展国外业务 1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团。 1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域。 1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司，成立中国民族旅行有限公司，进入旅游业。 第四页，共三十五页。 1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司，进入文体产业。 2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团，同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司。 2002年12月，德隆大厦落成并投入使用。 二、用于业务支撑的资金链断裂 在18年的时间里，德隆从一家小企业成长为控股6家上市公司、跨越14个产业的大型民营企业，依赖的是以上市公司为主体的资本市场和金融机构为主体的资金市场，以此构建“资本市场—银行信贷—个人机构理财—实业股权投资”的循环“资金链”。资金链断裂直接可以引发企业信用危机，继而引发债务危机。2001年，德隆在股票市场的直接融资渠道被截断后，持续的并购和后续管理费用都只能靠商业银行或借助信托、证券、金融租赁等非银行金融机构的融资来解决，利率高达12％－23％，直接增加了管理成本和财务成本，不得不以更大的资金融入来还本付息。 第五页，共三十五页。 当金融环境一旦出现变化，如金融机构停止贷款、紧逼收贷，资金链的断裂就不可避免。如从2003年10月的“啤酒花事件”和随之而来的宏观经济调控始至2004年4月30日止，德隆再未获得银行的贷款支持，而且在此期间向银行还款17.3亿元，发生了资金链的断裂。尤其是从2004年4月13日开始，合金投资、新疆屯河和湘火炬相继跌停，数周之内流通市值从最高峰时的206.8亿元降到2004年5月25日的50.06亿元。 三、经营业务主线缺乏 德隆从初期整合的水泥产业，转持“红色产业”大旗，南插“湘火炬”，北铸“沈阳合金”，从大汽配到重型卡车，从电动工具到园林工具、数控机床；从2003年以前整合的汽配、水泥、食品、金融等产业，到转向农村流通服务、旅游、金融服务和自然资源等。德隆投入产业资金过大，领域开拓过宽，投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则—产业互补、分散风险、稳健经营。 第六页，共三十五页。 没有