企业可持续发展与财务管理.ppt

3.8 会计的发展方向 会计信息使用者：外部或内部 会计与企业经理人员之间的共同语言 会计的未来发展 会计对内报告的要求与会计改革 信息代码与管理者的信息要求 第六十二页，共一百二十九页。 4. 企业投资与经营风险管理 经营杠杆的含义 经营杠杆与经营风险 如何利用经营杠杆作用 利润=销售量（单价－单位变动成本）－固定成本 ＝Q(P-VC)-FC 第六十三页，共一百二十九页。 4.1 经营杠杆基本含义 营业利润 固定成本 业务量 第六十四页，共一百二十九页。 4.2 经营杠杆举例 第六十五页，共一百二十九页。 4.3 经营杠杆的作用 积极作用 消极作用 利用经营杠杆提高企业效益 利润=销售量（单价－单位变动成本）－固定成本 ＝Q(P-VC)-FC 第六十六页，共一百二十九页。 4.4 经营风险控制与成本管理 利润＝销售额＝市场份额＝品牌 组织创新 业务流程改进 第六十七页，共一百二十九页。 4.4.1组织创新 传统管理模式的缺陷--纵向一体化 组织创新与成本降低 扁平化组织 横向一体化之趋势 第六十八页，共一百二十九页。 1) 传统管理模式－－纵向一体化 承担过长的建设周期、过大的投资负担 核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的陌生业务活动 使许多管理人员将宝贵的精力、时间和资源花费在辅助性职能部门的管理上，而无暇顾及关键性业务的管理工作 在每个领域都直接面临众多竞争对手 最终用户市场不景气，必然连带纵向市场的萎缩，增大企业的行业风险 第六十九页，共一百二十九页。 戴尔抛弃纵向一体化 戴尔（DELL)没有制造设施、机器及相关网络。 戴尔与专长于这方面的公司签订协议，自己集中精力于自身强项－－市场营销、开发新型产品和管理价值链。 第七十页，共一百二十九页。 戴尔抛弃纵向一体化 “现在我们拥有30000名员工，销售额达260亿美元。如果当初我们纵向一体化，我不知道现在我会有多少员工，但那肯定是个巨大的数目。并且我们也不可能是个仅15年的公司。如果我们自己包揽所有的事情，15年内不可能建成现在这样的公司。” 第七十一页，共一百二十九页。 2) 组织创新与成本降低 全球竞争对成本的压力 成本降低的基本途径 产品成本 费用 第七十二页，共一百二十九页。 3）企业组织创新（扁平化组织） 扁平化组织的目的在于改善一个组织的工作流程和作业，从而更为实际而有效地满足或超越顾客不断变化的需求。 降低管理费用与组织成本 提高信息质量与沟通速度 减少不必要的错误、提高快速反应能力 第七十三页，共一百二十九页。 4） “横向一体化”－－全球制造链与供应链管理 任何企业都不可能在所有的业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力 摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式 在全球范围内与供应商、销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期战略联盟，结成利益共同体 第七十四页，共一百二十九页。 4.4.2 业务流程再造 传统组织业务流程之缺陷 业务流程再造的性质 业务流程设计 流程绩效与成本降低之途径 判断作业绩效之手段 第七十五页，共一百二十九页。 1）传统组织结构的缺陷 一项工作任务要顺序地流经各职能部门,环环相等,完整任务被分解 部门之间在衔接中大量等待 各部门增加重复劳动,大大延长了完成任务所花费的时间 层次过多,管理费用和组织成本过大 信息传递速度过慢、信息质量较差 第七十六页，共一百二十九页。 2）作业流程重组（Micheal Hammer，1990） 业务流程重组(Business Process Reengineering, BPR)的核心思想： 打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。 剔除不创造价值的无效作业，对其业务流程进行重新设计 第七十七页，共一百二十九页。 流程再造 产生 Michael Hammer 在1990年第7－8期的《哈佛商业评论》发表了题为《再造：不是自动化，而是重新开始》的论文，首先提出“流程再造”( BPR, Business Process Reengineering) Michael Hammer和James Champy 1993 年合著出版了《再造公司－企业革命的宣言》 第七十八页，共一百二十九页。 流程再造 Michael Hammer定义“流程再造”： “对企业流程进行彻底的、根本性的思考和重新设计，从而使企业成本、质量、服务和响应速度等具有时代特征的关键指标上获得巨大的改善。” 第七十九页，共一百二十九页。 流程再造 4个关键词： 彻底：抛弃所有陈旧，创造发明全新 根本：根本性问题 巨大：大幅度降低成本，减少响应时间 流程：改革的对象是