我和绩效管理不得不说的故事(新篇).pptVIP

工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。这个环节必不可少。但在实际工作中，几乎绝 第三十一页，共七十页。 大部分企业的管理者都忽视了这个环节。他们通常把绩效考核和日常工作的界限分得很清楚，而没有认识到，其实所谓绩效管理，就是帮助经理和员工梳理工作 第三十二页，共七十页。 ，帮助员工更好地位组织做出贡献、提升自我的一个工具和思想而已，他们没有根本性的对立。如果这个工作不做扎实，我们一直强调的“绩效导向的文化塑造 第三十三页，共七十页。 ”以及“管理者绩效领导力的提升”就是一句空话，无法落地。如果将员工绩效和组织绩效进行有效的结合，能帮助经理解决很多问题，比如工作思路不清的问 第三十四页，共七十页。 题、上下级沟通不畅的问题、员工技能不足的、工作意愿不强的问题、管理需要陷入细节的问题、时间不够用的问题等等。现在基本上大家都知道了，绩效考核 第三十五页，共七十页。 的结束不是以打分完成为结束标志，而是以绩效面谈为结束标。绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充 第三十六页，共七十页。 分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。实际执行过程中，很多经理对绩效面谈仅仅是“知道了”而已。对于绩效面谈纠正是什么？为什么要做绩 第三十七页，共七十页。 效面谈？如何才能进行一个成功的绩效面谈？绩效面谈和平常的沟通的差别是什么，绩效面谈的对于经理和员工的价值是什么等？却鲜有自己深刻的体会。因此 第三十八页，共七十页。 ，我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化的东西还很多，摆在第一位的需要建立一个正式的绩效面谈沟通的机制，这个机制需要组织保障。经验表明，当有第 第三十九页，共七十页。 三方在场的时候，绩效面谈可以按照程序进行得比较深入，尤其是刚开始实施时，人力资源部除了提供方法、工具、程序外，还要参与旁听，帮助经理提升面谈 第四十页，共七十页。 技能。同时，人力资源部代表了公司，人力资源部在场旁听，有利于营造一个正式的沟通氛围。关于面谈的深入度方面举两个个小例子说明一下。第一个例子， 第四十一页，共七十页。 某企业营销副总和下属部门经理面谈，在谈到一个指标“销售计划准确率”的时候，营销副总说，“这个指标，你可能没有明白它的考核目的，你想想，你报的 第四十二页，共七十页。 销售计划如果不准，会发生什么情况？”经理回答：“生产做不出来，交不了货。”副总说：“对，如果不报计划或计划不准，会影响你最终销售任务的达成。 第四十三页，共七十页。 你应该把预算、计划和任务结合起来考虑，从你的任务达成的角度看待这个问题，而不是指标的本身。如果仅仅是认为公司考核你这个指标是为了扣你的钱，那 第四十四页，共七十页。 就完蛋了，你可以继续不准确，反正任务是自己背的。”当营销副总说完这话时，经理一拍大腿，“对啊，我现在终于明白了这个道理，以前就是以为公司是为 第四十五页，共七十页。 了扣分，没从这个角度考虑，我想其他人也可能这样考虑。”这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题，但是始终没有解决，在绩效面谈的氛围里，双方对 第四十六页，共七十页。 这个问题达成了共识。第二个例子是销售部经理和大区经理的面谈，中间谈到一个心态问题。以前，销售部经理经常指责这个大区经理是负面心态，无论考虑什 第四十七页，共七十页。 么问题都是负面的，每次他们谈到这个问题的时候，都会谈崩。而在绩效面谈中，双方在融洽的氛围中，首先从优点出发，帮助大区经理找优点，帮助他着眼未 第四十八页，共七十页。 来考虑问题。慢慢地，双方再次谈到这个问题的时候，大区经理的思想有了转变，认识到很多事情不要仅仅看到眼前，而是要着眼于未来。久谈不下的一个问题 第四十九页，共七十页。 我和绩效管理不得不说的故事文/赵日磊【新篇】破除魔咒，五定模型升级战略绩效继《绩效魔方：一个HR眼中的绩效管理》、《轻松做绩效，让员工和组织 第一页，共七十页。 一起成长》出版之后，在我从事管理咨询顾问的第九个年头，我又一次萌生了迭代升级的想法，我想把对绩效管理的呐喊再推进一步，也想再为中国企业绩效管 第二页，共七十页。 理实践助力一次。于是我决定在当下出版我的第三本绩效专著《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》的核心内容是破解绩效落地难题的“五定” 第三页，共七十页。 模型，包括：“定基础，责任到岗权力归位”；“定方向，战略清晰目标一致”；“定规划，指标明确行动有力”；“定改进，教练辅导落地生根”；“定激励 第四页，共七十页。 ，持续回馈良性循环”。“五定”模型层层递进，环环相扣，每个环节都紧密结合了最前沿的理念、方法和工具，并辅以详尽的咨询案例解读，帮助读者系统更 第五页，共七十页。 新绩效理念，学会实操方法，塑造绩效文化