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D公司销售人员绩效管理存在的问题及对策研究 　　【摘要】本文运用了绩效管理的相关理论，对d公司销售人员绩效管理的现状进行深入研究，当前d公司存在的不利于销售人员绩效管理的现象，这严重的制约了公司的绩效管理，阻碍了企业的发展前景。针对d公司存在的问题提出有效解决措施以期能帮助d公司改变当前现状。 　　【关键词】销售人员；绩效管理；管理监督 　　一、d公司销售人员绩效管理的现状 　　d公司是一家专做贸易资讯服务的机构，该公司成立于2005年，一直致力于促成中国供应商和国际买家之间在多个行业的国际贸易。d公司坐落于大连软件园，拥有多平方米的敞开式办公写字间。d公司设立个部门，分别为销售部、客服部、部、人力资源部、财务与行政部。其销售部设有销售总监一名，负责销售部所有事务，直接向总经理汇报。销售部分为个5分部，每部设有销售经理一名，销售员若干名。销售经理对本部门销售事务及人员负责，向销售总监汇报。 　　d公司销售部目前的考核方式为目标管理法，通过公司年销售回款任务自上而下的分解，将销售额分解到每个销售团队中的每个人。同时公司会记录每位员工日常工作量的数量即每日拨打电话数量，每月考核员工是否完成规定工作量，并与工资挂钩。d公司销售部现有绩效考核体系： 　　（1）年度销售部回款任务额为1000万，销售部下属五个部门平均分配。 　　（2）每个季度销售总业绩排在销售部前三名，公司给予奖励并将业绩公开，评比与年会一起进行。季度总业绩排名第一的小组，奖励该组1000元，第二、三名的小组，分别奖励600、300元。 　　（3）末位淘汰制度：每季度对销售人员的业绩进行排名，并在年底公布结果，最后三名将给予提醒，最后将年累积业绩排名在最后一名的销售人员淘汰。 　　（4）电话量考核：每位转正后的销售人员每月须拨打国内长途电话量500个。如当月未完成个电话总量，则从当月工资中扣除400元，扣除的钱将作为奖励给排在前三名的销售人员，连续两个月完不成电话量的销售人员，则自动离职。 　　二、d公司销售人员绩效管理存在的问题 　　（一）绩效管理过程中缺乏沟通环节 　　d公司销售部目前的考核标准是以结果为导向的，缺乏对于过程的管理。以每月是否完成规定的业绩电话数量为准，只关注完成与否，对于销售人员每月的工作过程缺少监督，因此部分销售人员上半月天天上网聊天，月底短时间内超额打电话，迅速完成电话量要求。管理者与销售人员之间缺乏沟通，没有建立良好的沟通方式，以至于无法及时掌握员工的动态。在绩效管理过程中，缺乏沟通，无法第一时间发现绩效中存在的问题，问题由于得不到及时的改正，销售工作中的缺陷积累愈加的多，销售人员的工作积极性就会大打折扣，从而导致公司绩效管理的良性发展滞留。 　　（二）绩效管理未与公司发展计划相结合 　　d公司绩效管理者所制定的销售人员绩效考核指标过多的偏向于销售指标，评价报告跟公司的经营管理能力实际情况不符，从而导致最终影响公司的重要决策。由于d公司设立时间短暂，市场占有率低，没有足够的市场份额，管理者把目光聚集到市场的扩张上，由此d公司销售人员的绩效考核指标设立仅考虑到短期目标，没有考虑到公司长远的发展。实际工作中，甚至出现个别绩效管理人员为了短期利益，放弃了长远利益，这与公司提高竞争能力和追求长期利益是极不相符的。 　　（三）绩效考核结果缺乏有效反馈 　　对销售人员进行绩效管理的目的之一是为了规范员工行为符合公司要求，将不合格的部分在考核结果中体现并直接公布给被考核者本人，即有效反馈。但d公司积累了四个考核阶段才公布一次考核结果，并只公布考核结果，没有公布工作中不好的部分和需改进的部分，以至于销售人员无法及时的了解考核结果进而无法将工作缺陷加以改正。被考核的销售人员应及时明确绩效考核结果，才能充分了解自身的不足，才能加以改进，提高自身能力。在d公司的销售绩效管理过程中，对这一反馈环节没有足够重视，造成反馈效果较差，从而没能体现考核结果的作用。 　　三、d公司销售人员绩效管理问题的对策 　　（一）加强绩效管理过程中的沟通 　　在明确了绩效沟通的作用后，就需要绩效沟通进行加强。d公司管理者与销售人员可以就销售的进展情况、所遇困难以及获取支持的方式等方面进行有效沟通。另外由于公司成员大多是销售人员，可釆取正式沟通与非正式沟通相结合的方式。管理者需要定期组织正式会议以了解销售情况。根据公司实际情况，仅采取正式沟通的方式并不妥当。为了应对销售部门的各种临时突发状况，公司需要开辟非正式沟通方式来实时解决各种问题。非正式沟通可存在于任意场合和時间，采取“走动式办公”的方式可以随时随地了解销售员工动态，通过此方式获得的