某烟草集团组织结构研究.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * 长 沙 卷 烟 厂 市 烟 草 公 司 香 烟 消 费 者 关键 零售商 香 烟 零 售 商 长烟三产 服务公司 非正常渠道 11-5-1 现有流通渠道 长沙 烟厂 市烟草 公司 消费 者 11-5-1 改变销售方式 关键 零售商 终端 零售店 实现 有效销售 11-5-1 改变销售方式 市烟草公司 关键零售商 零售商 B 零售商 C 零售商 A 补货 付款 信息 激励 派出业务员 1.指导 2.帮助 3.约束 4.激励 派出理货员 1.促销 2.理货 3.推广 4.信息 长沙烟厂 战略 协同 11-5-1 改变供货方式 依靠IT技术（ERP） 缩短供货周期 强化配送能力 11-5-1 分步式供货方式 制造 中心库 烟草 公司库 零售商 库 前配送 后配送 拉动销售 影响购买 信息反馈 信息反馈 11-5-2 确立制造中心责任边界 成本、质量与交货期 提高生产柔性 降低盈亏平衡点的产量 缩短生产周期 在“期量”上，提高响应销售的速度 从“备货生产方式”向“定制生产方式”转化 11-5-2 一类生产方式(饮食) 材料库 前工序 后工序 交货 定货 拉动材料库 11-5-2 二类生产方式(NPS) 材料库 前工序 零件库 后工序 交货 定货 11-5-2 三类生产方式(丰田) 材料库 零件库 成品库 前工序 后工序 交货 定货 看板 看板 11-5-3 确立研发中心责任边界 新品推出的节奏与速度 强化品种结构 突出主打品种 加强推广速度 增加适销对路的新品 11-6 确立部门（营销中心）权限 产品计划（分品种结构与销量）的决定权 价格决定权 新品概念决定权 11-7 确立部门协同规则 直线职能制在协同上的难点： 1、部门间的障碍 2、专业化的工作 3、等级制的结构 4、由此引起的差异 5、各管理者不会自动转向共同目标 部门协同规则： 1、确立理性权威/信息化/量化 2、建立基于战略目标任务的“计划预算”体系 3、建立“KPI考核评价”体系 4、建立基于“绩效与贡献”的分配体系 11-7-1 专业化的工作 ◎专业职能管理人员倾向于“优秀的石匠”： 1、高水平的市场研究 2、最现代的会计制度 3、科学的人事管理 4、完善的工艺等等 ◎企业转变成功能性王国（专业部门）的松散联盟 ◎（与最终成果相关的管理人员相比）职能性管理人员应尽可能地少 11-7-2 等级制的结构 1、 “等级结构”鼓励错误行为/禁止正确行为 ※ 盥洗室门的故事 ※ 审计师发现“门”的花费 ※ 由售票员保管钥匙锁“门” ※ 顾客忘记归还钥匙 ※ 申请配钥匙的费用很麻烦 ※ 砸“门”很简单 2、 “等级权力结构”，障碍跨部门协同 后记 具体方案如何？ 有待进一步研究！ 谢谢。 谢谢观看/欢迎下载 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH 内容总结 白沙集团组织结构研究。产品:产品是有区别的。客户:客户是有区别的。共享资源-----集团内部各部门、各成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使整体利益的最大化。近期谋求“点 / 线（流程）效率”。1、分销力或销售力。4、宣传力或品牌力。10-3-1 主流程效率的来源。11-3 进行部门价值排序。成本 / 费用中心。总体责任：市场责任与业绩责任。11-5-1 确立营销中心责任边界。队伍建设--（提高访问顾客的数量与质量，在一线岗位上采集.处理.传递一手信息）。11-5-1 改变销售方式。11-5-1 现有流通渠道。11-5-1 改变供货方式。11-5-1 分步式供货方式。11-5-2 二类生产方式(NPS)。11-5-2 三类生产方式(丰田)。11-5-3 确立研发中心责任边界。1、确立理性权威/信息化/量化。11-7-1 专业化的工作。◎（与最终成果相关的管理人员相比）职能性管理人员应尽可能地少。※ 盥洗室门的故事 * * * * * * * * * * * * * * * HJ 和君创业研究咨询有限公司 HJ HJ * 白沙集团组织结构研究 主讲 包政 营销中心总监 市 场 部 销 售 部 国际拓展部 技改中心总监 设备管理部 总 师 办 机修车间 后勤中心总监 生活服务部 农场 幼儿园 白沙集团总裁CEO （兼长烟厂厂长） 集团兼长烟办公室 内部配送中心 原 烟 部 企