TOC基础详解培训资料课件.ppt

制约法（Theory Of Constraints） 简单而有效的常识管理 第一页，共二十九页。 TOC是由三个不同却相关的突破组合而成的 TOC其实是一套崭新的管理哲学； TOC提倡的研究方法，是一套从传统基本科学演进过来的方法，适应的系统不仅包括原子和电子，还包括了人； 令TOC驰名于世的一系列扎实的TOC应用专题 第二页，共二十九页。 现今管理人员最大的难题是什么？ 在竞争中制胜之道。 如何激励员工力争上游、不断改善，我们常听到授权、沟通和团队作业精神的重要性，但实际上如何才能做得到呢？ 如何缩短开发新产品的时间。 最大难题是客户 第三页，共二十九页。 上页讲的通通只是症状，TOC认为它们全部源自同一个核心，那如何验证它呢？ 大部分管理人员希望能有效地管理，我相信不会有很多人每天早上问自己：‘我今天应该怎样把公司搞垮呢？ 大家只要同意两个必备的条件便足够了：为了有效地管理，管理人员必须控制成本，并同时必须保障有效产出，即是说，他们得保证符合要求的产品会送到需要的客户手中，最终令客户满意地付钱。 有效产出和成本 第四页，共二十九页。 有效产出和成本 控制成本及保障有效产出两个必备的条件，我们不能只满足其一而忽略另一。我现在想向大家指出的是，它们代表着两种不同的管理哲学，而两者区别巨大，根本没有妥协的余地，让我用一个比喻作为解释，试把公司看成是一个环链 第五页，共二十九页。 成本世界 在我们的环链中，和成本性质最接近的就是重量，每个环都有重量，如果我们想知道机构的总重量，一个方法就是将所有环的重量加起来，我们将利用它来显示，控制成本意味着一种管理模式。假设你负责全条环链，我是你的下属，负责一个部门，即一个环，现在你下命令要我‘改善’，而我很听话，不久之后，回来向你报告：凭我的创造力、时间和金钱，我改善了我的环，令他轻了一百克，你对我的环不感兴趣，你关心的是全条环链，但当我说我的还轻了一百克，你知道全条环链就轻了一百克，你们知道这暗示什么吗？这暗示了一种管理哲学：任何局部的改善必然会自动演化成全企业的改善，换言之，为达到整体的改善，我们必须发动很多局部改善。 第六页，共二十九页。 有效产出世界 首先，让我们弄清楚有效产出的本质。 对待有效产出，各个环节本身当然重要，环与环之间的连接亦不容忽视。在我们的环链中，和有效产出性质最接近的是什么？什么东西不但受各环支配，而且更受各环之间的互动关系支配？答案不是环链的重量，如果我们解除各环之间的连接，剩下来只不过是一个个散开了的环，这堆环的总重量仍然没有变 第七页，共二十九页。 那么，什么特质最能全面地标志一条环链呢？ 第八页，共二十九页。 什么东西决定一条环链的强度？ 第九页，共二十九页。 而一条环链会有多少个最弱的环？ 第十页，共二十九页。 局部改善 现在，让我们看看到底这表示什么。你仍然主管全条环链，而我仍然负责一个部门，既然最弱的环只有一个，那么就让我们用一个较普通的举例来看看，假设我负责一个部门，但不是最弱的一环，一如既往，你要求我改善，这一次要我改善强度，不久之后，我回来向你报告，说以我的创造力和投入的时间与金钱，我成功地改善了，我加强了我的环，令它比以前强了三倍，请给我一个奖牌。不要忘记，你对我的环兴趣其实并不大，你关心的是环链，我的环并不是最弱的遗患，如果我加强它，你的环链的强度会因此增加多少？没有，绝对一点儿也没有。 第十一页，共二十九页。 局部改善 大家看得清我们现在面对的是什么吗？ 绝大多数局部改善对整体都是没有帮助的！ 而我们渴望改善的是企业的整体，任何改善都需要精神、时间和金钱，企业整体的改善肯定不是靠推行很多局部改善来达成的，这绝对不是办法。 第十二页，共二十九页。 成本世界和有效产出世界的关系 现在的情况是怎样呢？为了控制成本，管理人员必须根据‘成本世界’来管理，另一方面，为了保障有效产出，他们必须根据‘有效产出世界’来管理，它们能两者兼顾吗？ 严格限制加班------成本世界； 拼命赶货------有效产出世界。 第十三页，共二十九页。 成本世界和有效产出世界的关系 在当今环境中，这类公司愈来愈难生存了，为什么？因为昨天可以接受的妥协和折中，今天已不能再容忍，不是因为我们挑剔，而是客户的要求大大提高了。十年前，我们有八成货物准时付运，他们已经很满意了，今天，我们九成半如期交货，客户还要吵吵闹闹。十年前，我们生产最优质的产品，今天，如果我们运出同样品质的东西，一定会被客户退回。保障有效产出是愈来愈难了，以往我们赖以生存的妥协和折中的空间已不复存在。 第十四页，共二十九页。 成本世界和有效产出世界的关系 大家都知道，集中焦点至为重要。一个不懂的集中焦点的管理人员，不可能成功地控制成本和保障有效产出。但是，对我们来说，什么叫集中焦点？我们一般根据80/20定律，