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“矩阵式”管理存在的问题：边际效益递减 集团 公司 集团 公司1 公司2 集团 公司1 公司2 公司3 收入：1 成本：0.8 利润：0.2 收入：1 成本：0.81 利润：0.19 收入：1 成本：0.82 利润：0.18 四、面向流程管理的管理模式重组 * 第三十页，共五十八页。 总部（纯管理机构） 财务 运营 物流 采购 人事 系统 区 域 连 锁 公 司 集 中 财 务 统 一 维 护 集 中 采 购 统 一 人 事 四、面向流程管理的管理模式重组 “整合集中”管理 统 一 配 送 * 第三十一页，共五十八页。 “整合集中”管理效果：边际效益递增 实现“整合集中”管理的条件： 1、产品及供应商在市场上应具有同一性 2、必须应用计算机管理信息系统手段 3、对总部管理人员素质要求比较高 “整合集中”管理：IT推动管理模式革命 四、面向流程管理的管理模式重组 * 第三十二页，共五十八页。 业务流程重组概念 业务流程重组就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的生动的（Dramatic）改善。 Business Process Reengineering 即BPR 五、面向流程管理的业务流程重组 * 第三十三页，共五十八页。 四个核心内容 根本性（Fundamental） 彻底性（Radical） 生动性（Dramatic） 流 程（Process） 五、面向流程管理的业务流程重组 * 第三十四页，共五十八页。 BPR关注的是什么？ 1、业务活动发生的方式－－流程 2、即流程的基本组成单元是活动 3、业务活动可以分为： 增值性 非增值性 五、面向流程管理的业务流程重组 * 第三十五页，共五十八页。 业务流程重组的要点 基于增值性思考做什么？ 基于效率性思考怎么做？ 基于IT技术思考流程创新； 基于流程及价值管理确定组织机构； 基于岗位责任下放业务处理权； 基于绩效监控处理集中与分散之间的矛盾。 五、面向流程管理的业务流程重组 * 第三十六页，共五十八页。 业务流程分类及特性 经营流程——基于经营活动建立“业务流水线” 管理流程——对应经营活动建立支撑和服务性业务流程，主要包括： 对应的会计核算与财务管理流程 对应的人力资源管理流程 对应的流程管理与绩效管理（信息管理）流程 战略流程——CPD研发流程，品牌推广流程，计划流程等 五、面向流程管理的业务流程重组 * 第三十七页，共五十八页。 管理流程 经营流程：业务流水线 企 业 信 息 管 理 人 力 资 源 管 理 财 务 会 计 管 理 行 政 后 勤 管 理 战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务 战略流程 五、面向流程管理的业务流程重组 * 第三十八页，共五十八页。 实体 业务活动 输入/输出 （文件、报表、报告等） 判断、检验、抉择 活动顺序、逻辑关系等 结束 外部实体 第一步：流程识别 五、面向流程管理的业务流程重组 * 第三十九页，共五十八页。 业务流程描述方式 时序 岗位 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 五、面向流程管理的业务流程重组 * 第四十页，共五十八页。 流程识别是基础 建立新的组织机构 按岗位同一性调整整合部门 避免业务流程跨部门多次反复 建立内部客户观念 界定岗位及其职责 界定岗位评价指标 五、面向流程管理的业务流程重组 * 第四十一页，共五十八页。 流程识别操作技巧 基础：发动群众 业务流程 岗位职责 存在问题 桥梁：企业项目组成员 把关：外部咨询顾问 五、面向流程管理的业务流程重组 * 第四十二页，共五十八页。 关键：理顺、优化与创新 全面：理顺所有流程 问题：部分流程拢乱全局 优化：重新设计关键流程 创新：IT推动流程/业务模式创新 第二步：流程优化 五、面向流程管理的业务流程重组 * 第四十三页，共五十八页。 流程管理 ##管理咨询顾问 ##管理咨询(中国)有限公司 * 第一页，共五十八页。 内容索引 企业管理基本模型 科层制管理存在的问题 流程管理的基本概念 面向流程管理的管理模式重组 面向流程管理的业务流程重组 IT技术推动流程创新 * 第二页，共五十八页。 一、企业管理基本模型 企 业 信 息 管 理 人 力 资 源 管 理 财 务 会 计 管 理 行 政 后 勤 管 理 战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务 差 额 企业是为社