第三讲附属案例娃哈哈的营销渠道.pptVIP

娃哈哈已有的“联销式”销售网络已经分布到广大的中小城市和农村 市场分散，已有的直营模式无法承担，而新建销售网络成本高，困难大 可区分性：中小城市和农村市场显著区别于大城市市场，非常可乐在该市场的行动不会很快引起可口可乐迅速的市场反击行动 可口可乐不愿去该细分市场的主要进入障碍，对于非常可乐而言，这些负面因素恰是其进入该细分市场的有利条件 第三十八页，共五十四页。 为新品牌的进入创造了条件 市场潜力难以预测，消费者没有可乐消费习惯，需要长期的消费者教育 有利于非常可乐形成价格竞争优势 消费能力有限，对价格敏感 联销体 联销体 第三十九页，共五十四页。 总部 省区分公司 特约一级批发商 (特约)二级批发商 三级批发商 零售终端 一桥飞架南北，天堑变通途 第四十页，共五十四页。 四大法宝 集权管理提升企业运转效率 科技创新确保娃哈哈经久不衰，朝气蓬勃 保证金制度捍卫企业资金安全 联销体激发经销商销售热情 渠道 第六页，共五十四页。 娃哈哈渠道 发展过程 第七页，共五十四页。 1 2 娃哈哈发展过程 第一阶段渠道建设 3 第二阶段渠道建设 4 第三阶段渠道建设 第八页，共五十四页。 校办工厂：跑龙套 饮料业龙头：星爷 娃哈哈发展过程 第九页，共五十四页。 娃哈哈发展过程 1987年，校办企业 1989年，营养食品厂 1991年，娃哈哈集团 1996年，全国化战略实施 代售 第一阶段渠道变革 第二阶段渠道变革 第三阶段渠道变革 第十页，共五十四页。 娃哈哈代售起家 代售 渠道末端 无法形成完整的价值传递网络 第十一页，共五十四页。 第一阶段渠道变革 迅速蹿红 迅速铺货 与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。 第十二页，共五十四页。 第一阶段后期弊端 农贸市场兴起 冲击国营糖酒批发公司原有的渠道网络 渠道混乱，铺货困难 第十三页，共五十四页。 第二阶段渠道变革 建立自己的营销渠道 与各地大户联手，编织新的渠道网络 营销重心下移，渗透到各个地域 第十四页，共五十四页。 第二阶段后期举步维艰 抢食现象 竞争白热化 经销商与厂商关系微妙 多头经销 冲货现象 暂时停滞引起恐慌性降价 第十五页，共五十四页。 第三阶段渠道变革 全国化战略 放弃粗放式营销路线 细化渠道网络 创造性渠道变革“联销体” 奇迹！ 第十六页，共五十四页。 对比分析 发展阶段 渠道策略 渠道成员关系 成效 渠道冲突 第一阶段 单一营销渠道 “你”“我”型 快速构建，小成本 一损俱损 第二阶段 传统营销渠道 “你”“我”型 产品渗透到各个领域 寻求各自利益最大化，冲货串货等 第三阶段 管理式垂直营销 伙伴型 铺货迅速，营销安全 水平渠道冲突 第十七页，共五十四页。 娃哈哈独创：联销体——激发经销商热情 娃哈哈 避免店大欺客 加强对经销商控制 经销商 与娃哈哈共赢 获得稳定供货商 第十八页，共五十四页。 娃哈哈渠道结构 总部 省区分公司 特约一级批发商 特约二级批发商 二级批发商 三级批发商 零售终端 三级批发商 零售终端 第十九页，共五十四页。 总部 第二十页，共五十四页。 总部 省区分公司 2000多人的营销队伍 第二十一页，共五十四页。 总部 省区分公司 特约一级批发商 2000多家一级经销商 第二十二页，共五十四页。 总部 省区分公司 特约一级批发商 (特约)二级批发商 12000多家二级经销商 第二十三页，共五十四页。 总部 省区分公司 特约一级批发商 (特约)二级批发商 三级批发商 零售终端 第二十四页，共五十四页。 联销体结构图 总部 省区分公司 特约一级批发商 (特约)二级批发商 三级批发商 零售终端 保证金：锁定分销商，保护资金链 KPI KPI KPI KPI KPI 指标：指导统筹全局，压力 逐层利润：共赢，驱动力 区域控制：维系内部有序稳定 第二十五页，共五十四页。 娃哈哈联销体协议简介 协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。 娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。 ③保证金金额内最优惠价供货。 ④产品紧张，保证金金额内优先发货。 ⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。 ⑥负责广告促销等市场支持工作。 第二十六页，共五十四页。 联销体的4部分 利润 保证金 指标 分区 逐级保障利润空间 实施保证金制度 对