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阿里巴巴人力资源管理创新研究 　　摘要：市场经济发展下，民营企业经济规模小、抗压能力弱，这些都严重影响企业的发展和生存。民营企业的生命周期较短，这既和企业所处的市场环节、经济周期等大环境息息相关，也与企业自身的制度体系，包括人力资源管理模式密切相关。在民营企业中，企业利润具有超前的地位，而人力资源管理则常常被忽视。基于此，本文就我国民营企业人力资源管理中普遍存在的问题，对阿里巴巴企业人力资源管理的创新进行研究，在此基础上形成借鉴与启示，提出我国民营企业优化人力资源管理的思路建议。 　　关键词：民营企业;人力资源;阿里巴巴;激励;绩效 　　引言：随着市场经济的发展，我国的民营企业逐渐成长为国民经济的重要组成部分，在经济新常态下，既面临难得的发展机遇，同时也迎来巨大的市场冲击：全球市场竞争加剧，利润空间不断压缩，消费者对于产品质量和服务标准的更高要求，这些都要求民营企业必须拿出更多的智慧，来解决企业生命周期短的问题。民营企业经济规模小、抗压能力弱，企业的生命周期较短，这既和企业所处的市场环节、经济周期等大环境息息相关，也与企业自身的制度体系，包括人力资源管理模式密切相关。因此，本文以国内优秀企业阿里巴巴为典型案例，对其人力资源管理模式的创新进行深入剖析，通过对成功经验的归纳，探讨民营企业人力资源管理发展的新方向。 　　一、民营企业人力资源管理的普遍性问题 　　由于我国民营企业门槛低，创始人和管理者的管理水平参差不齐，对现代人力资源管理的认识还不够全面，对于人力资源部门的工作没有充分的认知认识，对企业人力资源管理和人力资源的认知水平整体偏低，导致企业的发展和人的发展难以协同发展，人员流失尤其是核心人才流失等一系列问题比较严重，影响企业的长期发展。 　　具体来讲，由于民营企业大多规模小层级少，企业更容易实现扁平化管理，因此制度灵活是其重要的发展优势，制度灵活也包括用人机制的灵活，从人员招聘、到人员聘用、到人员的晋升和人员的离职上都具有更多的灵活性，员工的任免更加更多依靠权力使用者而非制度，缺乏制度性和规范性的人力资源管理工作使得企业很难根据发展需要进行人力资源的管理。在人员的招聘上，缺乏对岗位的认知和分析;在人员聘用上，更多地看重表面，而非员工的实际能力;在人员晋升上，缺乏公开透明的晋升渠道和考核标准;其次在人员的培训上，企业只注重短期收益和付出成本，缺乏对员工长期发展能力的关注，因此很多员工培训流于形式、缺乏对实际能力的培养。此外在员工的绩效和激励管理上，企业过多强调员工的付出、业绩和工作能力、只重结果而忽视过程的目标导向，加之缺乏有效的激励机制，使得员工缺乏企业归属感，也难以形成凝聚力和向心力。 　　二、阿里巴巴企业人力资源管理的现状与创新分析 　　1.阿里巴巴企业人力资源管理的发展现状 　　阿里巴巴集团于1999年在浙江杭州创立。2014年，阿里巴巴在美国成功上市，创造了纳斯达克历史上最大的ipo，市值超2500亿美金，马云也成为中国经济奇迹的全球化代言人。如今的阿里巴巴，作为互联网电商的龙头，经过几十年的发展，已经成为继ibm、微软、谷歌和英特尔之后的全球第五家大型科技企业。从成立之初，阿里巴巴的人才管理就具有很多创新的特征，2010年开始，阿里巴巴集团推出合伙人制度，以保存其使命、愿景及价值观。 　　（1）体系特征 　　阿里巴巴的人力资源体系实行政委体系。政委原为军队中一个领导岗位，政委不但需要有实干经验，还需要有组织策划能力，可以说是文武双全。阿里巴巴的政委人员来自于一线销售团队中，既懂业务也懂人力资源管理，尤其是企业文化宣传和价值观管理的人力资源专员。在政委体系下，每个员工的绩效考核就有了更多的保障。一方面直接上司可以根据其工作能力和表现直接进行打分，员工工作表现能够得到更充分的体现;另一方面，一旦上司打分不合理，员工可以提出质疑，而上司就需要对员工的打分提出证据说明;另外上司的上司也需要在打分表上签字，这就尽可能避免了上司的主观打分行为，保证员工绩效的客观性和公平性。 　　（2）人才选拔 　　在人才选拨的标准上，阿里巴巴可以说是没有标准，但是骨子里又坚持独特的用人准则，阿里巴巴对人才的基本要求是要有業绩更要有团队精神。团队精神是对人才德行的重要考核，是做人做事的行为准则，业绩和工作技能可以通过后天学习加以培养，而人的德行则是常年累月形成的思想行为习惯，短时间内难以改变。因此在人员招聘上，阿里巴巴除了注重传统的技能考核，也对人员价值观等德行进行考核，要求对阿里巴巴的文化和价值观有认同感，践行能力在长期的工作中和企业实现共同成长。 　　（3）员工培训 　　阿里巴巴的企业培训实现的是全员培训，上至领导管理层