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完善国有企业集团内部控制制度的分析 　　摘要：随着经济全球一体化发展的不断深入，企业之间的竞争力越来越大，国企集团作为我国国民经济发展过程中的主力军，需要不断提升自身的管理水平，增强自身的市场竞争力，逐步实现国企集团的可持续发展。本文主要从运用swot分析法分析国企集团内控体系建设工作进行着手，深入分析国企集团内控体系建设的现状，结合本国有企业集团的实际情况，提出完善内控制度的措施，全面提升内控管理的效率和质量，推动国有企业集团的进一步发展。 　　关键词：国有企业;内控制度;swot分析法;现状;完善措施 　　一、运用swot分析法分析国企集团内控体系 　　（一）优势 　　国企集团在深入企业改革过程中，借鉴国家其他优秀企业内控建设的经验，结合自身实际发展状况，逐渐建立起一套内控管理机制，有效的指导现阶段的内控管理实践。国企在实际发展过程中，不断改进自身的产权链条建设工作，梳理企业产权关系，逐步向着规范化的管理进行发展，确保企业投资决策的科学性与合理性，制定从投资项目风险管理、资金审批等一系列的内控操作流程，逐步实现国企集团的集中化管理。比如，某国企集团就已经建立起了一套完整的内控管理机制和人力资源管理制度，坚持“以人为本”，从企业内部人才选拔、绩效考核等多个方面制定相配套的管理制度，全面提升该企业内控管理效率。 　　（二）劣势 　　很多国企集团随着社会经济的不断发展，其发展规模也逐渐扩大，使得其内部环境变得更加复杂，有的国企集团管理层内控意识薄弱，认为内控制度是可有可无的存在，不能严格执行内控制度，导致内控制度成为摆设，很难发挥其应有的价值;有的国企内部风险管理范围比较小，没有建立起专门的风险评估管理部门，无法积极有效的应对各种风险，增加了国企经营风险;内控管理机制不够完善，过于关注生产经营过程，而忽视了预算管理，未实现全面预算管理，各项考核机制也不能贴合国企的工作实际，考核结果缺乏透明化和公开化;内部信息传递不畅，员工只是按照领导指示进行操作，缺乏一定的自主性，无法有效将自身的观点和意见传达给上级领导，降低了部门之间的协调性;内部审计工作人员主要是依照上级领导意见进行相应的监督和审计，使得审计监督职能缺失，无法真正发挥出内部审计监督的作用[1]。 　　（三）机会 　　国家出台了《企业内部控制基本规范》等相关政策，为国企集团的内控体系建设工作提供了有效的参考，明确内控概念，设定内控目标，制定内控原则，划分内控要素等，给国企集团的内控建设提供了相应的建设标准，不断优化和完善国企的内控管理体系，推动国企集团向着国际化方向进行发展[1]。 　　（四）威胁 　　国企业集团领导层受传统经营管理模式限制，再加上国企缺乏经营自主权，监督管理不到位，尤其是外部的社会群体监督不能贴合国企实际，无法真正发挥出社会监督的职能，内控制度执行阻力较大，未设置专职人员来监督内控执行情况，使得内控执行形同虚设，很难发挥出其应有的作用。 　　二、国企集团内控制度建设的现状分析 　　（一）内控制度与环境相脱节 　　部分国企在内控制度建设过程中，缺乏完善的内控组织机制，几乎都是领导说了算，再加上内控管理意识薄弱，不重视内控管理工作，使得内控组织结构不完善，岗位设置不合理，无法充分发挥出职能部门之间的相互牵制作用。 　　（二）风险评估管理不够到位 　　收益与风险是相伴而生的，一般高收益的投资项目，其所携带的风险也会随之增大。但是，有的国企没有认识到这个关系，不重视风险评估管理工作，未建立起有效的风险预警机制，从而影响国企经营决策的合理性。 　　（三）内部控制管理机制不全 　　有的国企内控制度建设不完善，缺乏有效的内控制度制定流程，导致内控制度制定不能贴合国企的经营情况，未对内控制度执行过程进行监督和考核，没有建立起相配套的制度执行考核奖惩机制，导致内控制度执行停留在形式层面，很难发挥出其应有的内控管理作用。 　　（四）没有有效执行监督机制 　　在现阶段，大多数的国企内部监督工作主要由内部审计部门担任，而有效的内控监督管理，需要将政府监督、社会监督、内部监督这三个方面有机的结合起来，才能真正发挥出监督管理的职能。但是，在实际的监督管理过程，这三者之间并没有形成有效的合力，未充分发挥出监督管理的职能。 　　三、完善国企集团内控制度建设的具体措施 　　（一）优化国企集团内控环境 　　首先，构架科学的内控治理机构。国企要根据自身内控体系建设的实际情况，不断完善现有的内控组织机构，分设监事会、董事会、管理层等职能部门，明确划分各自的管理职责，在国企内部形成相互牵制、相互监督的内控工作机制。其次