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财险述职报告|人保财险述职报告 财险述职报告 一、2013 年工作总结 2013 年是保险业认真贯彻落实党的十八大精神的重要一年，也是长安公司树立形象、打响公司品牌的关键一年，更是我们湖北省分公司面临 重重压力、攻坚克难的非凡一年。我们在总公司党委和总裁室的大力支持和正确领导下，紧 紧围绕总公司年初工作会议和分公司提出的各项工作目标，以“调结构、控费用、降赔付、 防风险、稳发展”为工作主基调，经过全体员工的共同努力，完成了上级下达的任务指标。 我将今年的工作向各位领导进行汇报，不妥之处，敬请批评指正！ （一）2013 年度工作完成情况 在任湖北省分公司总经理助理期间，我兼任了**中心支公司和**中心支公司总经理。2013 是**中支开业的第二年，也是第一个完整经营年度。1-11 月共实现保费收入 3006 万元，并提前 3 个月全面完成了分公司下达的 2013 年全年保费任务。在当地 23 家财产险公司中排名第七位，市场份额 2.4%。其中车险业务 1408.27 万元，非车险业务 1556.98 万元， 车险与非车险的占比达 47:53。截至12 月 20 日，全险种保单满期赔付率为62.73%。受三年期意外险当期费用率的影响，当期保单承保亏损。**中支完成保费 640 万，没有完成 保费计划任务指标 1000 万，满期赔付率 52%。目前经营成本率持平，12 月份有望实现盈利。 （二）2013 年主要成绩 1.适应市场变化，狠抓创新发展 今年来，我们把稳固车险和财产险、拓展新车市场和新项目作为业务工作的重中之重，在抓业务数量的基础上，坚决丢 弃屡保屡亏的“垃圾“业务。在市场竞争日益激烈的现状下，我们转变思路，另辟蹊径，按照总公司经营战略思想，并根据市场变化，以“调结构、控费用”的思想为指导，及时调整经营 思路和策略，以渠道为王，始终抓住主线不放。一是在车商渠道实现了全面开花，为品质结 构调整奠定了基础； 二是加强车管所及大型车队渠道建设，确保了日均平台； 三是银保合作渠道实现了盈利； 四是中介及代理渠道中铁建诚合经纪小试牛刀，意外险1500 万； 五是全员营销，组建ＤＭ团队，多渠道搜集信息，挂企业网、抄牌，实现了电销每月上平台。 调整结构，降低赔付 根据总、分公司的经营思路，积极调整车险和非车险业务机构 以及车险业务各车型版块分类，对风险业务、各类业务承保政策和费用政策开展差异调整。坚持以利润为中心，核算业务成本。在车险理赔中，按照分公司相关要求，严格做 好旧件回收及相关案件复勘等细节，重点调解诉讼案件，严格诉讼流程。 在人伤案件中，做到每笔案件都亲自见到伤者，询问伤情并查明身份等。根据车险理赔“百日打假”活动的部署，管控承保和理赔的每一个环节、每一个细节，严格把好案件的第一道关口，挤干赔付水分，防范各类风险，保证公司各项经营指标的实现。 在对客户服务上，我们力争做到主动、迅速、合理、简捷、周到，急客户之所急、想客 户之所想，做到该赔的赔到位，不该赔的决不滥赔。通过开展思想工作，讲求处事艺术，使理赔工作拉近了与客户的距离，促进了业务发展。 健全和优化内控制度，提高管理效率 细节决定成败，一切做大的成功都源于细节的积累。没有破产的行业，只有破产的企业，我们缺乏的绝不是聪明才智，而是缺乏对精细的 执着。因此，在经营管理中，我们强调一百减一等于零。在强化工作流程的同时，严格按照国家各项法律法规以及保险监管部门的要求，依法合规经营。在业务管理方面，加强员工培 训，认真学习公司的承保政策、理赔流程，严格执行公司的各项管理办法。在销售管理方面， 对照《基本法》，对新引进的销售队伍做到少而精，吸纳有人脉资源潜力的销售员工入司， 并进行严格考核，明确利润与销售的关系，以制度为标准、业绩为尺度强化考核力度，确保 每一分销售费用都能够产生效益。严加管控，对于销售成本做到细致核算，不做高成本或超 成本的业务，实现公司盈利。 在综合管理方面，严格按照总、分公司的管理办法执行和细化，包括财务、单证管理等， 做到每一个流程都严格遵守规章制度，按时保质地完成工作，科学地规划和管理。从节约一 滴水、一度电和一张纸做起，严控日常费用的每一项开支。 加强团队建设，构建长安文化 一个公司好比一个大家庭，我深知团队凝聚力的重要 性。员工对公司的使命感和认同感是我早在中支开业之初的基础工作，每日晨会和每月例会 这两项工作，从开业一直坚持到现在，取得了良好的效果。晨会时间虽然短，但是却给每位员工提供了一个交流的平台，昨日的工作总结、今日工作的简单规划，明日工作的计划等等， 在这个平台上大家都多了一份责任心，把公司当成自己的家，把公司的每一件小事都当成自 己的事情，增强了员工的集体荣誉感和凝聚力。 “培训是员工最好的福利”。我们通过多种形式培养和使用