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企业实施绩效管理的主要做法及特点 （一）实施背景 1、实施战略性绩效管理是深化企业内部体制改革的需要 过去，不少企业改革是按集团式的管理模式，结合核心业务流程再造，调整 了原有的直线职能制模式，以“精简、高效、满负荷”和“扁平化”为原那么，对 组织机构、人事管理和分配制度实施了 “三项改革”：精简部门，搭建了扁平化、 高效运作的组织体系；精简人员，形成能上能下、优胜劣汰的用人机制；改革薪 酬，按照表达岗位价值贡献的原那么，重新设置了薪酬结构与分配。 三项改革取得了显著的成效一优化了队伍结构、提升了内部管理、提高了整 体竞争力。与此同时，局部员工出现了不稳定心态，企业急需完善系列的配套措 施，在制度上确立清晰的主流价值观正确引导员工的心态，在机制上充分发挥人 才的主观能动性，从而进一步深化改革、巩固改革的成效。为此，企业把员工最 关心的的薪酬分配作为深化改革的突破口 ：首先，建立科学合理的绩效考评体系, 通过科学合理的绩效考核机制引导员工正确评价自我；其次，以表达业绩导向的 原那么完善薪酬分配，充分激发“人”的积极性。 2、实施战略性绩效管理为企业可持续开展提供必然的动力支持 为了确保企业稳健、和谐、高效地可持续开展。企业开始实施第一个五年发 展战略规划，提出建立先进、完整的人力资源管理体系，为企业开展提供有效的 动力支持。鉴于现代人力资源管理体系的构建是一项长期的系统工程，企业决定 以实施战略性的绩效管理作为突破点： 首先，在原来的人事管理体系中，基础管理职能已经趋于规范，但随着企业 的快速开展，人员管理深层机制不健全的问题正日益突显：对员工缺乏科学的业 绩评价、考核手段与薪酬分配脱节、有效激励缺乏，等等。因此，以绩效考核促 进人力资源管理体系的建立。 其次，表达良性竞争和有效激励的绩效管理，可以促发动工队伍整体素质的 提高，从而确保企业战略目标的实现：其一，绩效考核机制可以为人才提供施展 才华的舞台；其二，有效的激励可以激发员工不断开发自身的潜能。 综上所述，企业要谋求更大的开展，“人”的因素是根本。全面推行绩效管 理，有效激发“人”的积极性与创造性，是企业实现第一个五年开展总体战略的 主攻内容和直接推动力。 （二）实施思路 企业的战略性绩效管理，是以企业的五年战略开展规划和各年度的重点工作 为战略目标，通过对战略目标实现过程进行管理，激励部门、员工能力最大程度 的发挥并持续改进绩效，并以此为基础促进企业目标的达成和相关政策、制度的 有效实施。 企业的战略性绩效管理表达的是全员性的管理，整个绩效管理体系分为三个 层级：公司领导班子的绩效管理；中层管理人员的绩效管理；其他一般员工的绩 效管理。 企业的战略性绩效管理实施包括五个方面：一是梳理公司战略，运用平衡计 分卡等工具将战略落地，建立起战略性绩效目标框架。二是根据绩效目标框架, 运用鱼骨图、绩效沟通工具，建立包括KPI与CPI的绩效指标。三是针对绩效指 标制定具体的绩效计划，保证绩效目标的顺利实现。四是基于绩效沟通开展绩效 考核，促进部门与员工的绩效改进。五是有效运用绩效结果，逐步建立与绩效挂 钩的激励机制（绩效薪酬分配机制、岗位工资等级调整机制、长效激励机制）。 绩效管理能否充分发挥作用，关键在于要把先进的人力资源管理理念、管理 工具与企业的实际情况科学、合理地相结合，在兼具科学性、系统性的基础上强 化可操作性。为此，在方案设计与实施过程中，企业坚持把各时期的战略目标与 绩效考核实现有机结合：首先要把企业目标分解到各个部门形成部门级KPI,各 部门再结合自身实际把指标分解到岗位形成员工的KPI；这样，员工绩效能支撑 部门绩效,部门绩效能支撑企业绩效,三个层面的绩效管理方向和步调是一致的, 从而促使企业的战略目标真手得以实现。 企业绩效 ▲ ▲ I部门绩效I▲ ▲I员工绩效I （三）实施绩效管理的主要做法及特点 按照IS09000和14000的管理标准，结合行业特点与企业的管理实际，对绩 效管理的理论和操作工具进行了改良，企业初步构建了绩效考评体系。 1、构建了包括关键业绩指标KPI与基础业绩指标CPI的日常绩效考核指标 体系。 2、构建了绩效管理组织体系：设立企业绩效考评领导小组，由公司董事长 亲任组长，下设企业绩效考评工作小组；日常工作由人力资源部协调处理。 3、构建了绩效考核评价体系 （1）对部门绩效的考核评价（以月度为考核周期） 企业每月对各部门月度KPI指标及实际工作完成情况进行考核，部门的绩效 考核成绩都由KPI考核分和CPI考核分两局部组成。原那么上部门的考核成绩视同 部门领导的绩效成绩。 (2)对个人绩效的考核评价 月度考核评价：部门考评小组依据月度员工考核量表对员工的进行考评和绩 效沟通。月度考核结果与当月的效益工资挂钩。 年度等级考评：企业每年开展年