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企业战略性并购资源整合研究 　　摘要：企业战略性并购是市场经济发展到了一定程度后所必然要实施的扩张手段，它主要有三大类型：即产业扩展型并购、产业构建型并购和产业整合型并购。其实施程序基本可以概括为三大步骤：首先并购前策划，然后并购组织实施，最后是并购后的整合。而并购后的最终目标便是增强企业之间的核心竞争力同时赢得企业长久的竞争优势。本文主要论述企业战略性并购后的资源整合问题。 　　关键词：企业战略性并购;资源整合;竞争 　　一、并购概念与整合 　　（1）并购概念 　　并购的内涵一般包括兼并和收购。兼并又称吸收合并，即两种不同事物，因某些特别因素合并成为一体。指至少两家独立企业，公司合并组成一家企业，通常由占绝对优势的企业合并一家或者多家企业。收购是指一家企业用现金或者现金等价物购买另一家企业的股权或者资产，以获得对该企业资产的所有权，或对该企业的控制权。 　　（2）整合概念 　　按系统论原理，并购后整合可以分为“决策—接管—整合—评估”这四个阶段。整合的风险主要因为来源于其表现出来的复杂性。因为双方的并购性质差异，整合的模式也就不同。 　　二、a公司产业竞争环境及优劣势分析 　　（1）产业主要竞争对手概况 　　在a公司开始创办的时候，全世界在这一方面的行业都还是一大片的空缺，非常多的人对这种业务并不了解。在这种情形下，a公司毅然坚持着领跑中国市场，经过近十年的发展，电子商务行业开始变得比较成熟，“慧聪网”、“中国制造网”等网站发展的都不错，并且在某些方面他们都具有自己独树一帜的优势。相信供应商的选择范围也会随着这些电子商务平台的增加而变得更加广泛。与此同时，购买方也将会有更多的选择平台来充分满足自身需求的商品，另外也拥有了讨价还价的权力。 　　（2）优劣势分析 　　1.优势：目前，a公司是国内访问量最多的b2b平台，通过大批的成员和良好的信誉积累，再加上投入了大量的广告和技术资源，可以发现，a公司在吸引新的会员和保持老会员方面做得很不错，他们每天网站的浏览量，在国内电子商务网站均排在前列。 　　2.劣势： 　　第一，a公司的商家大多数都是在中国，加入a公司平台允许买家群发询盘，从而，导致了价格竞争非常激烈，最终直接导致了利润的减少。某种意义上来说，阿里是中国供应商的估价平台。 　　第二，从a公司会员的数量来讲，内耗非常严重，客户服务和客户数量悬殊。 　　第三，a公司因战略转移的需要，必须要将大量资金投放到c2c个人交易平台的淘宝网上，结果使a公司面临着b2b老客户的缺失，而又得不到新客户补足的为难境地。 　　三、并购整合的主要内容 　　a公司在经营战略方面的整合对并购成功有着极其重要的影响。要想能够取得1+1大于2的成效，a公司必须利用自己在市场营销和管理策略等经验和优势来弥补b公司的不足之处，并且同时要把b公司的经营发展战略纳入到a公司自己发展的整体战略中，只有这样才可以取得协同效应。a公司与并购企业之间存在着管理的差异，实现两方管理制度的整合是实现全局战略整合的前提。a公司并购b公司以后，需要对b公司进行制度上的调整，使其更适合a公司的管理制度。a公司并购b公司以后对于财务整合方面有以下几个目标：首先通过财务整合实现企业整体价值最大化的目标;再者，通过财务整合实现企业的中长远计划与发展战略目标。通过对b公司的财务整合，可以更好的评估该如何对其进行有效的投资等一系列的活动的统一规划，统一规范和统一管理，使其可以最大限度的实现自身的中长远发展目标。人，毫无疑问是企业发展地主要动力之一。对于a公司来说，其在电子商务方面的优势是显而易见的，但b公司高达4亿的人流量无疑会给a公司锦上添花。 　　在战略整合这个过程中，企业文化的整合，占据了十分重要的地位。非常多的企业在并购后最主要的考虑的问题都是如何更加有效的配置资源，然而却忽略了不同企业存在的不同文化因素。 　　四、结论 　　本文运用企业战略管理以及收购整合等相关理论，通过分析产业竞争环境和宏观环境的变化，指出a公司并购b公司的必要性，以及并购后整合的主要内容分析，同时在上面的基础上做出整合方面的大体建议。 　　如果说a公司收购c公司是为了所有权，从而避免决策受阻，得不到有效实施。那a公司收购b公司主要就是为了提高利润率和提高市场占有率。利用自身的电商巨头优势，吸收b公司的客户量，通过收购和强强联合，做大做强。在电商市场日益激烈的情况下，阿里巴巴为了维护其业务的完整性以及自身业务的进一步发展，收购并整合b公司的有形以及无形资产终将成为必然。 　　参考文献 　　[1]黄桂萍，姜艳.企业战略并购中