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国有企业集团差异化管控体系建设研究 　　[摘要]企业集团成为越来越多大公司存在的形式，而集团对其成员企业的管理与控制越来越成为一个重要课题。文章在总结国有企业集团实际和集团管控模式类型的基础上，提出了搭建国企集团差异化管控体系的主要思路，以期对建立和完善国企集团管控体系提供借鉴。 　　[关键词]国有企业;集团管控;体系;差异化 　　doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2019.15.040 　　[中图分类号]f270[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2019）15-0087-03 　　1引言 　　在现代经济发展中，企业通过对外投资、合作经营、兼并收购、资产重组等手段不断发展壮大，集团成为越来越多大公司存在的形式，而集团对其成员企业的管理与控制越来越成为一个重要课题。相较于个体企业管理在传统意义上的计划、组织、领导、控制等职能，集团管控还具有更丰富的外延，更强调系统性、资源整合、组织协调。 　　首先，集团自上而下逐层设立母公司、子公司、孙公司等等，在现代企业治理框架下，上一层的母公司是子公司的投资者、股东，通过董事会、监事会、股东会等法人治理机构对子公司进行管理。因此，集团管控既具有系统性、又有层次性，还必须对管理边界有清晰的界定。其次，集团中的母、子公司在法律意义上是完全独立、平等的法人实体，母公司通过资本或行政性的控制权与子公司相联系，这与企业内部的组织管理体系形成差别，从而对集团的管理手段、方式也提出新要求。第三，现代企业集团往往涉及多元化业务，集团管控的核心目标之一是发挥整体优势、实现整体利益最大化，促进母子公司之间、各个业务单元之间的战略协同、资源整合。第四，母子公司的所有权和经营权分离，委托代理关系中产生的母子公司信息不对称问题、“内部人控制”问题、激励效用问题等，在集团管控更加突出。 　　2国有企业集团特点 　　四十年改革开放历程中，国企发展的形式日渐多样化，通过经营机制改革创新、国资重组、混合所有制改革等一系列方式，国企经营规模不断扩大，越来越多的以多法人联合体的形式成为母子公司、母子孙公司等形式的大型企业集团。在不断的探索和实践过程中，也形成不同的集团管控模式。 　　由于改革历史中的种种因素，国企集团中众多成员企业以纵横交错关系构成多层法人嵌套结构的情形极为独特，集团的管控架构和内外部制度、历史轨迹等因素紧密相关。与一般企业集团相比，国企集团较多是以政府为主推动的行政授权方式而形成，造成母公司的企业制度建设相对滞后于子公司，从而形成母子公司的体制冲突。此外，还普遍存在母公司功能定位不清晰、母公司法人治理结构不完善、母公司组织结构设置不合理、子公司产权结构不规范、子公司治理不完善、管理控制模式使用集权比例较高、各种控制手段使用过程存在不足等方面的问题。 　　与一般企业集团不同，国企集团的管控还必须确保党组织的政治核心地位，必须处理好党组织与其他治理主体的关系，实现党的领导与集团管控有机融合。 　　3集团管控模式类型 　　集团管控主要以母子公司之间的管控为主，在此基础上进行延伸。对管控模式已有很多总结和分类，大体来看，从宏观、微观的层次主要有两种角度。 　　一种是公司治理角度。在公司治理视角下，母公司对其子公司而言只是简单的股东，基于股权关联进行股权或资本管理。资本是公司最重要的资源，资本回报是股东最关注的要素。 　　另一种是集团管控视角。集团总部不仅是出资人，还是整个组织的管理主体，负责直接或间接地协调、控制集团属下所有业务单元。管控体系比资本更重要。集团不仅关注资本回报，更关注总体战略、产业协调等，通过统一设计的管控体系实现战略目的。集团根据各级子公司的业务、生产经营特点，采取不同程度的集分权方式，并针对各个管理职能设计相应的管理体系，对各子公司管理的涉入程度相对较深。 　　具体从管控架構、管控手段、集分权程度等方面，管控模式有很多分类方式。有根据集体的管控架构分为m型、h型、f型三种基本架构，有将母子公司管控模式分为资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型。有根据分权程度分类为完全集权管控模式、分权式管控模式、适度分权管控模式。高勇强等（2002）根据母子公司关系，将管控模式分为基于控股权的控制模式和非控股权的控制模式。在基于控股权的控制模式下，股权控制是基础和前提，组织控制、人事控制、财务控制是关键。在基于非控股权的控制模式下，主要从重要岗位、资源和环境三个角度来控制子公司。还有最为普遍采用的是，goold等（1994）将管控模式分为财务管控模式、战略管控、操作管控。 　　实际上，不管如何分类，每一种模式与另一种模式之间并不是完全孤