高绩效组织的关键要素.pptVIP

CONFIDENTIAL Document Date This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey Company. This material was used by McKinsey Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion. Unit of measure * Source: 高绩效组织的关键要素 第1页，共29页，2022年，5月20日，21点58分，星期四 经营业绩管理的第一步是制定或修改关键业绩指标 制定目标，起草经营业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 进行业绩审核之前的准备 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案 根据评估的结果，集团高层领导提出战略方向上的调整 各层面的领导人员在集团战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成做准备 明确集团的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 设定目标签订业绩合同 进行经营业绩审核 产生行动计划 制定/修改关键业绩指标 * 第2页，共29页，2022年，5月20日，21点58分，星期四 选择关键业绩指标有三大步骤 第一步： 确定业务的价值树 第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 对业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大 经理 经理 项目A经理 总裁 ... 项目N经理 一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点 举例 * 第3页，共29页，2022年，5月20日，21点58分，星期四 第一步：通过价值树的方式分解各个业务的价值体系（1/3） 价值树 影响方面 原则 在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标 考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性 明确被考核的对象 销售收入 物业管理 建造成本 项目数量 营销销售 费用 行政费用 折旧 库存 应付款 维修费 服务费 销售面积 价格 投资资本 回报率 利润 投资资本 营业收入 产品成本 费用 营运资金 固定资产 ÷ – – + 租赁收入 管理费用 + x * 第4页，共29页，2022年，5月20日，21点58分，星期四 第一步: 根据地产业务特性建立详细的价值树（2/3） 自有土地建房 合资土地建房 外主土地建房 区外房地产 住宅 别墅 写字楼 厂房、仓库 结转销售面积 单价 结转销售面积 单价 租赁面积 单位租金 租赁面积 单位租金 商品房 售房收入 微利房 售房收入 商品房 微利房 物管企业等分红收入 维修费 房屋租赁费 空房维护费 （物管，水电费） 出租成本 建造成本 土地价 土地增值费 维修基金 结算成本 工资、佣金 广告费 销售费用 销售成本 租赁业务摊销 管理设施资产折旧 工资及相关费用 差旅、招待费 售房收入 租赁收入 投资收入 经营成本 摊销 管理费用 息税前利润 EBIT 利息 所得税等 税后净经营利润 NOPLAT 投资资本回报率 ROIC 70% 30% 60% 5% 30% 60% 30% 5% 4% 96% 4% 20% 80% 投资资本 说明 * 第5页，共29页，2022年，5月20日，21点58分，星期四 第一步: 根据地产业务特性建立详细的价值树（3/3） 原值折旧 固定资产净值 税后净经营利润 NOPLAT 投资资本回报率 ROIC 应收帐款周转天数 投资资本 新增投资 应收收款 应收帐款周转天数 在建工程 商品房销售存货 出租房存货 存货 现金 流动资金 说明 * 第6页，共29页，2022年，5月20日，21点58分，星期四 第二步: 针对主要的价值驱动因素设计可能的措施，并分析各自的效果和可行性(2/2) 可能的措施 可行性 预计效果 物管企业 等分红收入 A5：增加投资管控与回收 有必要加强管控 重点围绕物管公司分红及部分不良资产回收 出租成本 B1：有计划实施与管控旧房维修改造 B2：减少空房以减