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华润万家积极并购区域性连锁超市，以区域为单位逐个突破，以门店高密度制胜，其整合效果比较理想 2004年收购苏果超市 2005年全面收购天津月坛集团28家门店，进驻天津 2005年收购宁波慈客隆超市 2006年与宁波富邦集团合资成立宁波华润万家，进入宁波，加强华东 2007年收购天津家世界超市，进入西北、东北及中原市场 2008年并购西安爱家连锁超市，巩固陕西市场 2009年全资收购无锡永安超市25家门店，达到无锡市场35家门店； 同年，与海南农垦总局合作，进入海南市场 2009年底和2010年初，分别以购物中心和大卖场业态，进驻湖南和广西 整体并购区域型连锁企业 行业标杆管理模式——资本运作 华润超市与万佳百货的分步IT系统整合 1996年，万佳百货采用富基融通连锁系统，在业务、财务、商业智能、电子商务、异地店等领域建立了经营体系，实现配送中心到门店送货无纸化操作 2000年，万佳平湖物流中心采用富基融通物流规划服务及物流管理系统，使用大型分拣机、窄巷道叉车等设备 2003年，融通公司配合华润万家进行了分步IT整合： 首先，利用原企业的团队，较大程度保留原来企业的优点，如IT系统、业务流程、采购体系 第二步，统一商品编码、统一品类管理、统一数据报表体系，实施集中式财务管理和物流配送，支持区域化、网络化门店，降低经营成本 第三步，落实新的业务系统，组建统一的零售业务管理组织，实现零售业态统一管理 整合步骤 U32：自动补货、供应链执行效率 FAS（财务辅助系统）：财务和业务分离、集中核算、集中结算 U50：数据大集中、两层结构、 品类管理、合同管理、单店SKU管理 VSS（供应商服务系统）：订/退货单的网上发布、网上结算对账 CSS（会员服务系统）/CMS（卡管理系统）集中，多卡合一 RF：门店库存管理精细化,储位管理；通道资源管理规范化 WMS：区域供应链整合、多仓协同；区域组织整合，成功经验推广应用 整合重点 行业标杆管理模式——信息系统 客户发展战略 客户管理模式 客户管理现状分析 客户IT现状评估 客户信息化目标和关键需求 客户信息化建设策略： 规划-优化-实施 管理咨询 IT规划咨询 咨询服务 产品培训 专题培训 高级管理培训 认证培训 培训服务 标准支持服务 高级支持服务 升级服务 专项服务 专属服务 运维服务 系统部署 快速实施 标准实施 高级实施 二次实施 实施服务 金蝶服务模式：一体化服务链 行业客户名单 零售信息系统的三个发展阶段 POS级应用 分散式后台应用 FI/HR/LM/SCM 集成化后台应用 组织模式 局部业务与POS集成 集团前后台集成 集成程度 单门店级 互联网（B/S) 技术架构 互联网(B/S) 局域网(C/S) 管理效益 精益流通，规模效益 采集终端数据 提高信息处理效率 行业信息化蓝图及关键应用点 　　　　　　　　　　 企业门户 财务预算 资本预算 业务预算 绩效计划 绩效跟踪 绩效评估 战略规划 经营计划 销售计划 生产规划　　　　　　　 库存计划 全面预算 绩效管理 战略地图 战略目标分解　　　　　　　 战略 管理 二方调拨 三方调拨 多方调拨 装运管理 需求管理 协同计划 协同计划 计划分配　　　　　　　 内部交易 物流运输 需求收集 需求计划　　　　　　　　 业务 协同 财务管控 财务政策 资产监管 业绩考评 组织规划 人才梯队 资金 集中管理 销售价格 销售政策 销售合同 风险管控 风险政策 风险监控 资产购置 资产调拨　　　　　　　　 资产处置 采购管控 采购政策 合并报表　　　　　　　　 采购合同 风险预警　　　　　　　　 集中核算 采购需求 风险监控 人力资源 管控 资产管控 销售管控 集团 管控 运输计划 索赔管理 计划调整 风险识别 风险评估 风险应对 主题分析 模型分析 风险管理 决策分析 指标分析 采购政策 采购计划 供应商管理 供应商评估 货源管理 招投标管理 采购订货 采购退货 客户管理 呼叫中心 客户自助服务 线索管理 商机管理 订货管理 ERP SOA平台 物流管理 批发销售 人力资源 门店管理 资产管理 库存管理 销售与 售后服务 运输　　　　　　　　　　 渠道分销 员工流程管理 财务会计 管理会计 财务供应链 客户管理 采购政策 仓储 采购招商 营运管理 专柜管理 财务管理 供应商 配送管理 盘点管理 品类管理 价格促销 商铺管理 销售政策 销售订货 铺位排面 门店库存 收银管理