房地产开发项目成本管理和资金管理.pptVIP

* Footnote Source: Sources Unit of measure CONFIDENTIAL This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey Company. This material was used by McKinsey Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion. Document Date * Footnote Source: Sources Unit of measure 通过全面预算进行成本管理和资金管理 第一页，共三十二页。 目录 成本管理综述 资金管理综述 通过流程、制度保证成本管理和资金管理 * 第二页，共三十二页。 成本管理是… ...，不是… … 核心是全面预算管理，即事先管理、过程管理、动态管理 事先管理、过程管理、动态管理是通过概算－预算－实际发生三个环节，从成本的角度进行动态规划、分析和控制 帮助管理层动态掌握成本的变化 通过不断积累经验型数据，建立自身的成本标准体系 成本管理是： 单纯指在任何环节都努力削减成本 只有基于完全准确的预算，才能进行成功的成本管理 成本管理不是： * 第三页，共三十二页。 通过全面预算管理实现成本控制是降低房地产开发项目风险的关键因素之一 全面预算管理难度大 相对与生产型企业，房地产开发项目由于单一项目的个性化强、周期长而导致成本事先管理、过程控制的难度大。 相对难以预计的成本正是房地产开发的风险所在，因此必须通过全面预算管理来降低风险。 很多人认为： －－“准确的预算在房地产几乎不存在” －－“远洋天地项目实际发生的成本与当初预算脱钩，这是正常的” * 第四页，共三十二页。 房地产开发企业造成成本失去控制的潜在原因 总成本高 采购 外协 失败的产品 设计缺陷 质量/功能过剩 销售成本 财务费用 施工设计 支付给销售公司的提成高于行业水平 采购成本高 外协成本高 由于历史上融资通道不通畅，货币资金量较大 施工困难的设计 更严重的是， 由于项目预算与实际支出脱节，成本计划又缺乏动态更新，往往是项目开发结束后才发现成本过高 * 第五页，共三十二页。 全面预算管理主要通过概算、预算、实际发生三个时点进行公司的整体成本测算和控制 公司整体成本概算 项目成本预算 成本实际发生 每年年初编制公司整体成本概算，全年动态调整，参考 本年度赢利性要求 历史成本状况 年度项目开发情况，已有预算的项目按照预算编制，没有预算的依据概算 根据项目的进展，在完成项目预算后，按照项目预算结果调整公司整体成本概算 在项目成本实际发生后，按照项目实际发生成本动态调整公司整体成本概预算 关键是在公司各个项目进行的不同阶段，公司都能够对未来和已发生的成本有清楚的认识，了解导致成本变化的原因 * 第六页，共三十二页。 在项目预算完成后和成本实际支出时，关注的核心是对预算的准确度及公司整体成本计划的影响 年初公司整体成本概算 项目成本预算 成本实际发生 项目预算制定后及成本实际发生后，调整公司整体成本概算，关注： 单项支出与最初概算的偏差程度 更重要的是关注其对公司整体成本的影响 * 第七页，共三十二页。 10 3 30 5 10 17 4 4 5 4.5 5 5 77.5 68.5 30 社区配套 市政建设 工程建设 材料采购 其他费用 市场费用 销售费用 基本利润 环境因素 设计因素 品牌因素 建造成本 38.5% 项目收益率 22.5% 销售成本 9% 土地成本 30% 土地转让 59 41 弹性成本和利润 刚性成本和利润 未加财务成本与管理费用 从房地产开发项目的成本结构中看，关键是控制土地成本和建造成本的变化 土地成本和工程建造成本但难以通过预算控制 通过预算进行控制的关键 * 第八页，共三十二页。 区分成本管理过程中的成本的正常调整和例外管理 年初公司整体成本概算中，对特定项目成本设定正常的浮动范围 预算、支付中成本费用项目发生在浮动范围内的偏差，公司管理层可以直接决策 公司应该在总成本中设定一部分“不可预见费”以作准备 正常调整： 单项支出或总成本的变化超过了年初设定的范围 总成本超出预算，应该提交董事会审批 针对不同数额的变化，公司应该采取不同的决策流程 例外管理：