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5 绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂 绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作。能否满足员工合法利已的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。 一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资，奖金分配，也可用于职务晋升与调配，还可用于培训管理等，如图7－24所示。 战略规划 绩效监控 考核结果用于 分配和激励 经营管理目 标与计划 绩效考核 培训管理 晋升与调配 工资管理 奖金分配 考核结果 的应用 图7－24 考核结果用于分配环节的运作模式 第一百九十页，共三百页。 考核结果运用于工资分配 表现在两个方面：一是考核用于年度工资额的调整，即考核结果为C，D等级的，扣减其半年度工资的5％和8％；二是工资的定期调资，即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。如图7－25所示。 图7－25 考核结果用于工资调整 考核结果运用于奖金分配 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。在现有考核体系中，每半年工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依据，但不是充分依据，还必须综合企业全年度工作业绩的总体水平。 奖金的发放形式和水平，不同类别的企业应有所不同。 3 2 1 －1 S A B C D 考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。 第一百九十一页，共三百页。 考核结果运用于员工晋升 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，如图7－26所示。 图7－26 连续的考核结果记录与任职资格标准差异分析 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拨提供依据。上图描绘了四类员工的考核结果曲线，I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。II类员工工作表现不稳定，情况商偏低，暂不宜大用。III类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。IV类员工表现平平或不, 然不能晋升选拨。 S A B C D 0 月度 任职资格标准 I II III IV 第一百九十二页，共三百页。 考核结果运用于职位置换 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职闰的不适应性问题，查找原因并及时进行职闰置换。 如能级较高的员工，由于个人爱好或其他原因不能适应现有职位，能力有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织，有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。 职 位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换．交流，以培养其人面的才干。 考核结果运用于培训教育 ＊能地究析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。 ＊工作态度上的落后分子，须参加公司知 性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。 ＊能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。 ＊还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。 ＊另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行，干一行，干一行，专一行“的人才政策。 考核结果运用于激活沉淀 考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉演层，如不激活，终将被淘汰出局。 对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。 再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内 第一百九十三页，共三百页。 部寻找工作职位，但必须通过严格的考核，极不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。 公司考核结果势底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断必讲工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。 考核结果运用于个人发展 考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优点，缺点，使员工改进工作有依据和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。 第一百九十四页，共三百页。 基于能力的职能工资系统 ＊薪酬在基于能力的人力资源管理体系中 的角色 ＊什么是职能工资制 ＊职能工资系统设计 ＊年终奖 ＊年终奖 ＊福利 ＊薪酬体系决策点 第八章 第一百九十五页，共三百页。 第1节 薪酬在基于能力的人力资源管理体系中的角色 如果把基于能力的人力资源开发与管理体系比喻为一部“汽车“的话，任职资格系统是这部“汽车“的车