基于核心能力的低成本扩张解读沃尔玛的竞争战略.pptVIP

价值链比较：沃尔玛VS凯玛特 沃尔玛关注产生能力的组织活动和业务流程，凯 玛特关注的是以产品为中心的SBU。 1、沃尔玛将管理的注意力集中于支持能力的基本设施上，凯玛特将运输等自认为非核心的业务外包。 2、沃尔玛与供应商建立亲密的关系时，凯玛特在不断地更换供应商以求得更好的价格。 3、沃尔玛在控制店铺的所有柜面时，凯玛特将许多柜面出租以期赚得更多租金。 第三十页，共七十九页。 关键绩效指标比较：沃尔玛VS凯玛特 沃尔玛通过控制和整合业务流程，成功地将它的管理费用降低到销售成本的16%，而凯玛特的管理费用却占到其销售成本的29%。 依托过站式物流管理，沃尔玛的销售成本比行业平均值要低2～3％。 每1美元商品销售额中，凯玛特在配货方面要花费5美分，而沃尔玛只需1美分多点。 沃尔玛具有向它几乎所有的商店当天分销的能力，而凯马特要每4-5天分销一次。 第三十一页，共七十九页。 竞争分析之结论 凯马特：着眼于在每一个环节降低成本。 沃尔玛：围绕供应链管理，降低经营总成本。 善谋者谋势，不善谋者谋子! 第三十二页，共七十九页。 沃尔玛成功的逻辑分析 第三十三页，共七十九页。 WAL~MART：业态组合 主流零售业态 折扣商店 山姆会员店: 购物广场 综合商店 抢占大市场，打造大企业！ 第三十四页，共七十九页。 WAL~MART：战略选择 沃尔玛的战略 ： 基于核心能力的低成本扩张！ 战略的标志： 天天低价； 商品的选择范围宽广，很大百分比例的名牌商品； 使顾客感到友善而温馨的商店环境； 较低的营业成本； 对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张； 创新性的市场营销； 以及优良的售后服务保证。 第三十五页，共七十九页。 成功的成本领先者 1、价格： 在他们那里有沃玛特的家庭中，59%的家庭认为沃玛特比凯马特和塔吉特更好；33%的家庭认为一样好。只有4%的家庭认为沃玛特比凯马特和塔吉特更差…… 当被问到沃玛特为什么更好时，在他们所在地区开设有沃玛特商店的被访问者中，55%的人认为是沃玛特更低或更优的价格，30%的人认为是产品的丰富多样；18%的人认为是产品的高质量。★ 2、利润率： 根据2001年数据，沃尔玛公司尽管零售价格低于其它商店，但销售毛利率却达到21.5%，税后净利润率达到3.3％，高于美国超市零售业2.2％的平均利润率。 而中国销售额前10强的超市，平均利润率为1.77％，连锁超市100强的平均利润率为1.32％。 3、销售收入增长率 从1962年的140万美元，到2002年的2445亿美元，年均增长35.2％；到1980年的12亿美元，到2002年，年均增长27.3％。 第三十六页，共七十九页。 沃尔玛的规模增长历程图 第三十七页，共七十九页。 低成本是如何做到的？ 资本利润率＝销售利润率×资本周转率 销售成本＝进货价格＋物流费用 期间费用＝管理费用＋ 营业成本＋财务费用 总周转天数＝存货周转天数＋商品在途时间 低成本是超越顾客期望的低成本，尤其对零售业来说，顾客服务是不可缺少的成功要素。 第三十八页，共七十九页。 天天低 价 顾客服 务 配送 系统 供应商 关系 管理 费用 店内装修及选址 广告 费用 员工 满意 关注顾客需求变化 经营模式：如何赢得顾客的心？ 有竞争力的顾客让渡价值 第三十九页，共七十九页。 低成本的能力依托 能力依托 1、大规模采购 2、商业布点 沃尔玛却总是选择几个地理区域的结合部进行扩张，在进入新的领域之前，尽量地满足已有的各个市场的需求。在现有的分销中心所能涉足的200英里的范围内，就以20英里左右为间隔，所有的商店都被联成群。 3、出色的供应链管理 4、营业成本的全面控制 5、依托满意员工的顾客服务能力 第四十页，共七十九页。 什么是沃尔玛的核心能力？ 价值性：提供可被顾客感知的独特要素； 稀缺性：为更好的战略执行影响较大； 不可替代：对手难以匹敌； 不可模仿：耗时性、耗资性、难以重复。 企业核心能力有五个条件：带不走、拆不开、偷不去、买不来、溜不掉。——张维迎 第四十一页，共七十九页。 沃尔玛低成本扩张战略的解读 沃尔玛低成本扩张战略背后是以能力的培养为支撑，它通过与员工、顾客和供应商建立牢固的互惠联系而不断成长,最终超越了竞争对手。沃尔玛的胜利是追求极致的经营理念的胜利。 这也正是沃尔玛的核心竞争力！ 第四十二页，共七十九页。 核心能力的价值 “为什么看起来很笨的刺猬能够战胜狐狸，只因为专心于一种能力的培养，而狐狸之所以失败源于它太聪明，总想通过计谋获得胜利”。