全球化环境下跨文化人力资源管理.pptVIP

Black Decker决定投资近8000万美元来开办新加坡总部，在新加坡、印度、中国建立工厂。1995年10月，兰开斯特（Bill Lancaster)出任东半球公司总裁。 当时公司产品的市场占有率在美国居于首位，而在亚洲居第五。亚洲市场竞争激烈，大家都把亚洲市场作为最后的防线。兰开斯特分析了现状之后，得出了几条主要结论： 第三十页，共七十九页。 首先，公司战略的实现、市场竞争归根结底是人才的竞争。其次，他发现在1996年初，东半球分部已拥有1000名雇员，但管理人员缺乏并且很多不合格；公司计划2001年以前大大扩大员工数，缺口更大。 第三，人才来源问题很大，市场上几乎没有现成的资源，只能内部培养。因此，归根结底，人才问题是公司实现目标的瓶颈。 第三十一页，共七十九页。 公司目前使用的绩效考核和管理人员培养方式是传统的目标管理，主要包括以下步骤： 上下级一起讨论下级的工作绩效。 找出目标与绩效之间的差距，建立明确具体的努力目标。 建立评估计划 设定行动跟踪计划 第三十二页，共七十九页。 但是，这套系统存在许多问题。首先是造成目前管理人员风格参差不齐的状态。同时，许多人在同一岗位上已经有5年之久，主管并不能给出实质性建议。 因为，主管与被评人接触的时间只有10%，不是很了解具体情况，而且评价只来自一个人，很难做到客观准确。 第三十三页，共七十九页。 因为这些问题，总公司从前些年已经不再使用目标管理，而采用ADP评价发展计划。 ADP的主要特点是采用360度评价意见反馈，然后上下级一起讨论绩效标准和职业发展计划，并将目标和计划上交人力资源部，跟踪反馈。 第三十四页，共七十九页。 该计划在美国实施效果很好，对全面准确评价管理人员作风，处理人际关系的有效性和领导的有效性起了非常积极的作用。更主要的是，因为信息来自不同层面的人，大大促进了员工之间的沟通，而且反映的问题更加细致全面，对提高和发展管理人员全方位的管理能力有了实质性帮助。 第三十五页，共七十九页。 兰开斯特很想将ADP评价发展计划推广到东半球，但是他与不同层面的员工沟通之后，发现ADP存在许多隐藏的问题。首先是与反馈行为有关的文化差异，比如亚洲人很难给出坦白的反馈，不愿得出上级和同事；保密性比较差，如果发现打领导的小报告，有可能穿小鞋。 第三十六页，共七十九页。 此外，一下子从目标管理转换到ADP，变化太快，难以被员工接受。其它的困难还有语言的障碍，并非所有的员工精通英文。同时他观察发现个人的职业发展并不总是东半球经理们最看重的事。 第三十七页，共七十九页。 与此同时，在Black Decker东半球部工作了5年的人力资源部主管Anita Lim提出分步走的混合计划。 她认为，循序渐进才是最有效的办法。因此，第一年仍然适用180度目标管理，但是把它做的更完善；第二年，将考评范围扩大到270度，同事参与进来；两年过渡使大家逐渐习惯以后，第三年再全面推行ADP。 第三十八页，共七十九页。 兰开斯特于是面对上任以来最棘手的问题，即决定东半球部究竟应该采取那种管理开发与考绩系统:是原地不动，混合计划呢？还是一步到位？ 第三十九页，共七十九页。 1.一步到位可能产生的问题 很多亚洲人不愿意批评别人 很多亚洲人觉得保密不大可能 下属表达自己的职业发展的意愿较难，特别要取代上司的位置时 语言沟通障碍 管理人员关注重点并不是职业发展 职务的晋升空间有限 花费大量人力、物力和财力 同事之间竞争激烈，客观评价几乎不可能 第四十页，共七十九页。 2.不一步到位可能产生的问题 造成东半球管理开发政策与总部和欧洲的不一致 会造成公司内部人事发展决策流程的不畅通 东半球的团队建设和沟通会跟不上公司其他地区的发展 东半球的年终绩效会继续下滑 第四十一页，共七十九页。 理想的做法是实行ADP，但是要做好充分的防范措施以适应东半球特殊的文化环境。 首先应该对这些国家的文化特征作一个详尽的分析，再确定如何实施决策。 其次，说明实施这一计划的目的是为了更快更好地培养管理人员，而不是别的目的。让公司员工都了解这个目的，并清楚公司高层已经反复考虑了文化因素可能的影响。 第四十二页，共七十九页。 在实施过程中，预测可能碰到的困难，强调文化融合；在不