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【浅谈精细化管理】精细化管理系统 浅谈精细化管理精细化管理是一种理念，一种文化。它是 源于发达国家日本20世纪50年代的一种企业管理理念，它是 社会分工、服务质量的精细化，是现代管理的必然要求。它建 立在常规管理的基础之上，并将常规管理引向深入的思想和管 理模式，是一种以最大限度减少管理所占用资源、降低管理成 本为主要目标的管理方式。 一个企业不管是领导层还是一线职工都应该有详细的分 工。要定岗、定位、定责;只有分工越细，责任就越明确，企业 发展才能越健康。这种分工明确的制度让每一位职工知道应该 做什么、怎么做，清晰自己的岗位职责和分工，按照正确科学 的程序去工作，让企业的物质资源和人力资源得到充分发挥。 可以说越精细化的管理就能取得越多的效益。 班组作为企业的最基本的生产与运作单元，承担着组织中 执行的角色。对于班组长以及班组成员来说，有效提升他们的 执行能力是非常重要的。从最佳管理实践的角度我们可以了解 到，在基层操作层面的工作是由很多细小的工作环节、工作节 点构成，没有所谓的大事情，所以我个人觉得做好精细化管理 需要做到以下几点。 第 1 页 共 5 页 1、认识精细化2016 年排水组领导开展为期半年的员工培 训工作，在此期间借培训时间给班组成员灌输精细化管理，要 求关注重点和细微。首先，对“精细化管理”要从思想上重视 它，积极接受它。对自身来说，精细能体验个人的精明、细心 的工作作风，能培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标 准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精。精细不是小气， 是一种深度、一种拓展。它能培养人的一种深层次的文化，延 伸成为个人的内在气质、工作习惯和素养，为以后工作、生活 铺就平坦的路。 运用现代管理手段和方法，把技术管理、设备管理、安全 管理、劳动管理、经济分析等抓细抓实，做到“细”。对工作 过程，做到严谨、周密和细微，如工作的规范流程、计划方 案、技术标准等； 对工作结果做到完美、有效和最佳，如规范流程的高效 性、方案的效益性、技术指标的准确性等都做到“精”。 2、培养工作落地的意识班长在分配工作任务的时候，需要 告诉员工任务内容，方向、方法，并强调过程的监控和反馈 点。在工作分配中，最需要强调的是工作的监控和反馈，以及 把工作做实、做透的理念。如果在工作与职责面前，你懂得再 多，说得再多，没有有效地完成几件事情，光说不做或者少 做，那也是白搭。排水自 2015 年 5 月份开始搞横班竞赛以来， 第 2 页 共 5 页 我带领班组成员对每一件事情都努力做到尽善尽美、精益求 精，2016 年开始到现在我们班组已经取得了三次第一的成绩。 3、建立相对完善的绩效管理体系在实施班组内部管理的过 程中，我有针对性地设定班组成员的核心目标。对于行为目标 也进行量化考核，尽量避免定性主观的评价，这样对于班组成 员的绩效管理更能深入、客观与真实，增强员工工作的责任 感、使命感和方向感，有力地促进班组管理的量化管理，用相 对完善的绩效管理方式循环规范班组内部员工的绩效管理，进 一步落实精细管理。 4、建立内部监督与反馈机制对于工作做细、做实，建立一 套严密的内部工作监督与反馈的机制是至关重要的。因此我对 班组成员采取了“一带一”的管理办法：就是正式员工带劳务 人员，在工作中正式员工可以给劳务工讲解一些运行原理以及 一些日常的操作要点、注意事项，由此可以提升劳务人员的自 身操作素质，同时双方可以相互了解到一些“不良”事情的发 生。另外一方面培养员工养成定期自主汇报工作进度及成果的 职业化习惯。 5、梳理班组的内部管理流程所谓的流程是指做事情的先后 顺序，统筹班组内部的资源和条件，充分发挥班组内部的协作 精神，使得在工作环节都能顺利衔接。这不仅是单个工作模块 细节管理，更是把各个工作模块的工作串联或对接起来，为了 第 3 页 共 5 页 保证班组的工作的协同发展，我积极建议和支持班组成员进行 轮岗学习，使班员能够适应不同岗位的业务要求。这样既增强 了班组的业务能力，也能实现工作环节顺利衔接。 6、班组“精细化管理”要有长久性长久而坚定地实施精细 化管理，应当有严格、可操作、有效的监督手段。在“精细化 管理”整个系统过程中