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绩效管理的“六大则” 绩效管理的“六大?则” 事情恐怕没有人们想象的那么坏，我个人倾向于绩效管理是管理者圣杯的观点。绩效管理总体来说是一个比较完美的管理系统，有科学的方法和技巧可供遵循，绩效管理系统并不是人们通常所理解的德勤能绩的定性评价，也不是管理者被要求限时完成的填表任务。 那么，绩效管理系统里都存有哪些通用型法则呢？下面我们就去谈谈这个问题，看一看管理者如何应用领域绩效管理的通用型法则，回去榨取圣杯。 法则一：绩效管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩效考核 权威观点对绩效管理的定义就是：绩效管理就是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他/她的轻易主管之间达成一致的协议去确保顺利完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成一致明晰的目标和认知，并将可能将受惠的非政府、经理和员工都列入其中。 从这个并不繁琐的定义中，我们得出看出： 1、绩效管理就是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，任何一方的单打独斗都就是错误的。 2、为使绩效管理得以有效地开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决，都可以找对方进行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮助员工提高绩效。 3、绩效管理的积极开展从绩效目标已经开始的，绩效目标就是经理和员工共同的工作准绳，离开了绩效目标，绩效管理将无从谈起。 4、绩效管理不是事后算帐，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。 绩效管理系统具有比较完善的管理流程设计。通常，一个健全的绩效管理系统存有如下五个关键性的流程： 1、绩效计划—设定绩效目标。 2、持续不断地双向沟通交流—绩效辅导。 3、记录员工的业绩表现—建立员工业绩档案。 4、绩效评估—评估员工的业绩整体表现。 5、绩效管理体系的诊断和提高。 可知，必须想要搞好绩效管理，管理者存有大量的工作必须搞，并不是填上填表格那么直观，办理手续与绩效管理就是两码事，不容混为一谈。这里，系统才就是它的关键词，惟有正确理解绩效管理的概念，用系统的观念和思维回去对待并运用绩效管理，绩效管理才有可能在未来的工作中给你增添不幸的受惠。 法则二：绩效管理不能没有绩效计划 一些企业在绩效管理工作中没搞绩效计划，把这个关键的管理内容忽略了。 翻开一些企业的绩效管理档案，你可以发现一个普遍存在的问题，许多企业的绩效管理全部内容除了一份绩效考核制度，就是一些通用的绩效考核表格，比如，××企业管理人员绩效考核表，××企业设计人员绩效考核表，××企业生产操作人员绩效考核表等，而在这些考核表里，又通常会列出以下通用内容：工作数量、工作质量、劳动纪律、团队精神、创新精神等，这些大概就是一些企业绩效管理的全部家当。 业界评价国有企业绩效考核用7个字去则表示：“认认真真跑形式”，要说，形容得非常恰当。不是吗？绩效考核制度也存有，绩效考核表也存有，每年的岁末年初，人力资源部也非政府直线经理办理手续，对员工展开考核，似乎该搞的工作都搞了，但结果却并不如人意，既没协助员工提升绩效水平，也没对员工的绩效整体表现作出官方、公平、公正的评价，不是跑形式又就是什么呢？ 那么，怎么保证企业的绩效管理从一开始就不流于形式呢？绩效计划，必须做好绩效计划。 所谓绩效计划，实际上就是通常所说的绩效目标，全面落实至具体内容上，就是我们在绩效管理工作中非常难能可贵的关键绩效指标（kpi）管理卡。 这里，关键绩效指标（kpi）管理卡的设计是个关键，每个绩效管理阶段（通常是半年或一年）开始之初，经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致，将双方都认可的工作目标和考核标准写入关键绩效指标（kpi）管理卡，以此作为工作和考核的依据，不断帮助员工提高绩效。 关键绩效指标（kpi）管理卡涵盖两个小方面的内容：一个犯罪行为标准（behaviorstandard）一个就是业绩（performanceindicator）指标，在这两者中，业绩指标似乎又就是关键的中的重点，其权数比重似乎必须比犯罪行为标准小的多。 行为标准的制定相对比较简单，主要从公司的价值观和规章制度要求方面考虑，相比较，业绩指标制定的难度就大些，制定业绩指标需要综合考虑多方面内容，大到企业战略目标的分解，小到员工的职位说明书，员工对未来工作的想法，经理对员工的期望，等等。 当一份关键绩效指标管理卡经过经理和员工的多次沟通交流，达成一致全然的一致时，别忘了这也就是经理和员工之间的绩效合约，双方