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中建四局六公司深圳分公司工期管理制度 为了全面履行合同约定，并有效地控制工程的工期，促进各项工作正常有序开展，同时优质、高效地完成，特制定本工期管理方法，具体内容如下: 一、成立工程工期管理组织架构 组长：工程经理 副组长：生产经理、组员：工程其他管理人员 二、筹划在先，明确施工工序（先施工哪一块，后施工哪一块），找出关键工作，选定关键线 路，进度计划需明确分局部项的工程量，各工种劳动力投入人数1、工程部应按照《工程部管理实施计划书》的安排，细化控制性进度计划：施工进度总计划、 标识号 任务名称 工期 开始时间 完成时间 工程量 劳动力人数 节点控制计划（开工前10天内完成）、季进度计划（季末25日前）、月进度计划（25日前）、 周进度计划，经工程经理审批后实施，其中总进度计划、节点、季度、月进度计划需经分管 副总与监理（或业主）批准；2、月计划要分层编排，不能笼统5~9层，要5、6、7、8、9层分开；周计划要将每天的工作 内容分上午、下午、晚上；计划中将工作内容细化（放线、柱钢筋、支模架、梁板模、梁板 钢筋绑扎、混凝土浇捣），劳动力的人数要给予明确， 3、进度计划要分对内、对外，假设计划调整可在计划的编制说明里阐述理由；4、每周五下午16：00前上报下周计划，每周一上午10:00之前上报上周计划与实际完成的对 比（给预算本钱部），每天上午10:00之前上报前一天《现场每日情况报告》（给项管部），未 及时上交或未进行比照，给予500元/次罚款；并对计划劳动力与实际投入的劳动力进行比对; 5、制定关键线路进度控制措施，对施工准备与资源配置需求进行说明，至少提前一个月上报 “工程分包计划表”（CCFED—PM—1003） 6、各分包商（特别是甲指分包）在满足我们所排的进度计划的前提条件下，提交相应的进度 总/分计划给我们，要求分包盖章（最好也能签字），并给予妥善保管，建立台账。 7、工程经理通过生产例会的形式向管理人员传达进度控制要求和措施，有会议记录，会议签 到齐全；施工管理人员向各班组进行作业安排交底，落实进度计划，交底签字齐全。 8、当出现进度偏差时，应及时分析原因，实时进行调整，同时收集证据进行工期的索赔签证, 并应不断预测未来进度状况，采取预控措施，拟定赶工措施方案，保证工期计划的实现，非 工程自身原因造成现场施工延误，一周内工程需及时向分管副总提出书面报告，附上工程采 取的有效手段（原因分析、向业主（专业分包/劳务/甲指分包/材料商等）递交的函件，否那么不 予认可。 9、出现进度拖延，工程部应对延误的工期进行原因分析，编制调整计划并报监理、建设方批 准，进度调整不得超出总进度计划（含已经业主确认的顺延工期）；当拖延超过预警线时，项 目应向公司及时汇报，公司应及时跟进处理。预警线为：总进度延误不得超过30天、季度/ 阶段进度计划延误不得超过15天、月进度计划延误不得超过7天、关键节点计划延误不得超 过5天。 序号 监控要素 正常波动 黄色区域 红色区域 1 重要节点计划 1天 2-4天 5天或10万元 2 月进度计划 3天 4-6天且这5万元 7天或15万元 3 季度/阶段进度计划 7天 8-14天且W10万元 15天或30万元 4 总进度计划 10天 11-29天且W20万元 30天或50万元 10、 工程 部生产经理每半月组织一次进度计划实施情况全面检查，公百 每半个月对进度完成 情况进行汇总分析，建立预警机机制。对公司的预警不能采取措施，切实有效的解决，将给 予3000元/次罚款； 中建四局第六建筑工程 深圳分公司2014年4月14日