我是如何做绩效及面谈.ppt

分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解 资产周转 构成 存货周转分解 第三级 第四级 订货 配货 积压处理 人员1 人员2 人员3 人员4 第五级 第六级 驱动因素分解 分解的两种方法 第五十九页，共一百一十六页。 上下级KPI之间的关系 关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 不太密切型：一级KPI?二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 逻辑关系型。 第六十页，共一百一十六页。 可视化 可量化 可明确衡量对上级指标的影响 分解的三种境界 驱动因素 目标值 上下级指标的函数关系 第六十一页，共一百一十六页。 指标分解的注意点——指标的意义 每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义； 第六十二页，共一百一十六页。 指标分解的注意点——策略 所谓策略要与公司的行动计划相关； 行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标； 第六十三页，共一百一十六页。 指标分解的注意点——责任人问题 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。 第六十四页，共一百一十六页。 及时供货的分解 及时供货 采购及时 生产及时 物流配送及时 采购质量 二级因素 采购周期 生产计划变更 产品质量 设备 工艺 工人 运输时间 运输安全 一级因素 责任人 资金支付 采购经理 制造部经理 物流经理 指标 成套及时率 生产计划达成率 物流配送不及时到货的台天次数 责任人 指标 资金计划合理 A/B级物料合格率； 供应商绩效管理 平均采购周期 变更及时，合理 质量 合格率 设备完好率 工艺稳定； 工艺改则达成率 熟练工人在工人中的比例； 培训时间； 物流配送不及时的台天次数 物流配送中因运输问题损失的金额数 财务 采购 采购 生产计划 制造 设备部 工艺技术部 HR/车间主任 物流 物流 第六十五页，共一百一十六页。 他们的KPI为什么有这么大的区别？ LN财务部经理的考核指标 WT财务经理的考核指标 LN市场部经理的考核指标 WJL市场部经理的考核指标 第六十六页，共一百一十六页。 指标的定义 富商的儿子； 行业的排行榜； 烦恼的HR经理； 政府的考核指标； 麻烦的跑冒滴漏率； 他们怎么对不上？（套、件） 我们要对指标进行定义 第六十七页，共一百一十六页。 定义KPI 项目 定义 意义 KPI的名称 KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级； 让人明白KPI大概的范围与性质。 KPI的定义 KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。 在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。 KPI的目的 描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。 为什么要该指标，不要该指标可以吗？ KPI的计算公式 如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2 在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。 第六十八页，共一百一十六页。 定义KPI KPI的指标极性 KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指向性。 KPI的计分方法 通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。 将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。 KPI的信息提供者 KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。 如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。 KPI的责任人 承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。 明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。 第六十九页，共一百一十六页。 定义KPI KPI的检查频率 KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，